第8章企业集团财务控制.pptVIP

第八章 企业集团财务控制;第一节 企业集团财务控制概述;;;;;;;第二节企业集团的预算控制;;;;企业战略目标;2、企业集团全面预算管理程序;． ;;母公司董事会 母公司经营者 预算管理委员会 中层执行组织 基层执行组织; ;;;;;;;;;;三、业绩评价;;1、委托——代理理论;2、激励理论;这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。;3、控制理论;4、企业管理理论;;;作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标; 随着战略管理对客户、竞争和其他外部因素的强调，面向内部的业绩评价体系也受到了冲击。许多公司已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。;（二）企业业绩评价要素;;5、评价指标 业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。 财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置。常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率等。;财务指标来衡量业绩的不足： （1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平； （2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系； （3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；;;;;;;;二、责任中心及其评价方法;;2、责任中心的类型;;;;;对成本中心考核的主要内容是：责任成本。责任成本与产品成本不同。 归集对象：责任成本的归集对象是责任中心，而产品成本归集的对象是产品； 归集原则：责任成本按谁负责谁承担的原则进行归集，产品成本按谁受益谁承担的原则进行归集；;;;（2）利润中心;;;;（3）投资中心;;（二）责任中心业绩评价指标的设计原则;（三）责任中心的业绩评价 ;（2）费用中心业绩评价;;;将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较。 根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。 实施和执行业已确定的最佳经营管理实践。 ;;;;;部门边际贡献更适合于评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价，因为有些固定成本可能是以前经理的决策。 以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的，因为公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。 以可控边际贡献作为业绩评价依据是最好的选择，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。;例：;3、投资中心的业绩评价;评价投资中心业绩的指标，通常有以下四种选择： （1）投资报酬率。 投资报酬率是部门的税前净利润除以该部门所拥有的资产额。其计算公式为： 投资报酬率=税前净利润／该部门拥有的资金额;;;例：某部门资产额20000元，税前利润4000元。 投资报酬率=4000/20000=20% 若资本成本率15%，部门经理面临一个投资报酬率17%的投资机会，投资额10000元，每年净利1700元，但这一投资会使投资报酬率下降。 投资报酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19%;;;（2）剩余收益;;（3）现金回收率;;三、综合业绩评价体系;;目前，经常使用的非财务指标主要包括： 顾客满意度； 产品和服务的质量； 战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接； 公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神，管理有效性或公共责任； 创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力； 技术目标； 市场份额。;两者的区别：;一般来说，企业高层注重财务指标，基层注重非财务指标。;（二）非财务指标的优缺点;;(三)战略绩效管理;(四) 企业关键业绩指标（KPI）;;确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观