第2章战略人力资源管理与人力资源规划.pptVIP

战略人力资源管理与人力资源规划;主要内容;问题1 如何制定战略及实施战略管理？; 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自彼得?圣吉《第五项修炼》P19;强有力地执行一个战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。;一、何为战略？;明茨伯格的战略5P模型;二、战略的特点与作用;作用： 确定方向和目标 决策支持 检讨所作所为 促进协调与交流 定义组织 ;案例：巨人——史玉柱;1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。　　 ;与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。 ;企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。 ;与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。　　 ;三、战略的制定;管理者将其战略规划建立在对内外形势进行详尽分析的基础之上。战略规划的基点应该是，为公司选择一个有价值的方向，既要考虑到它所面临的外部机会（opportunity）和威胁(threat)，又要考虑到它所拥有的内部优势(superiority)和劣势(weak)。 常用的方法有SWOT分析。;SWOT分析;四、战略的层次;公司总部;五、战略管理;六、战略管理过程;使命（ mission）/宗旨（Purpose）：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述 体现了企业总的发展方向、企业行为的总原则;举例：《华为公司基本法》;基本法三大目的;目的 2 阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。 目的 3 指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。 ;企业之道：《基本法》结构;公司的宗旨;核心价值观---之一;核心价值观---之二;核心价值观---之三;核心价值观---之四;核心价值观---之五;核心价值观---之六;核心价值观---之七;确定企业使命的作用： 明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识； 为有效地使用企业的资源提供一个基础； 为合理分配企业的资源提供一个根据或标准； 为企业建立一个一致的节奏或良好的环境； 为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向； 为企业成员理解企业的各种活动提供依据。;愿景（Vision）;为了选择一个方向，领导人必须首先发展出一个可能的精神意象和所希望的组织未来状态……我们称之为愿景。愿景详细阐述了公司实际的、可信的和有吸引力的未来……领导人利用愿景，就能够提供从现在通往未来的至关重要的桥梁。 （W.Bennis and B.Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York: Harper and Row, 1985）;举例;雪佛龙的使命：我们是一家提供对全球经济增长来说至关重要的能源和化学品的国际公司。我们的任务是为我