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一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？ 目前看来有两种模式。 一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。 二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。 我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。 最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。 但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。 当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。 当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。 由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。 在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。 能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。 给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则  HYPERLINK /article/3150908 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门  HYPERLINK /article/3152677 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员  HYPERLINK /article/3154515 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战  HYPERLINK /article/3155805 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则  HYPERLINK /article/3157052 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：7、管理文书  HYPERLINK /article/3158976 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具  HYPERLINK /article/3160612 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：9、管理者构想  HYPERLINK /article/3162503 \t _blank 链接出处 给年轻管理者们的技术建议：10、结语  HYPERLINK /article/3162508 \t _blank 链接出处 2、搞清运营潜规则 [  HYPERLINK /user/wqnsihs wqnsihs ] 于:2010-11-03 21:45:06 复: HYPERLINK /article/3150902 3150902 贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。 书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。 例如，我第一个工作的公司的总工程