第五章节公司战层略.pptVIP

第六章 公司层战略; 集中于单一产品或服务的成长 垂直一体化 多元化经营 ;第一节 集中于单一产品或服务的成长;第二节 纵向一体化;纵向一体化的程度与方向;纵向一体化的战略收益 ——避免交易成本;纵向一体化与竞争优势; 纵向一体化的风险 1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 ;纵向一体化的成功条件;外包（资源外取）;外包的形式;外包的主要动因;外包的风险;外包战略的决策依据;外包的方式;如何创造整个公司的价值;1. 公司应该进入哪些业务？;一、多元化的层次和类型;两种可选择的多元化战略; 1、相关多元化战略及其竞争优势 实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务 ; 相关多元化带来的战略协同产生 竞争优势 相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和 资源共享。 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配 ;相关业务的价值链;多元化与战略协同;资源与能力的共享;经营单位之间的联系;协同效应与折衷成本;有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式;市场相互联系与折中成本;生产的相互联系与折中成本;技术、采购的相互联系与折中成本; 2、非相关多元化战略 对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。 分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。;二、多元化的动机;对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素;管理者动机 （价值降低）;多元化水平;公司经营状况与多元化关系的总结性模型; 三、多元化战略的实施 1、正确选择多元化成长的方向 吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验 2、正确选择进入新业务的途径 购并、新建、合资 3、多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组; 多元化战略实施中应注意的问题 多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制;;波士顿矩阵对公司内资金流向的解释;新ＢＣＧ矩阵（80年代提出） ;行业引力－企业实力矩阵 （ＧＥ矩阵） 行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素 企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置优势。 Ⅰ 投资发展 Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待 Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用/退出 Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用/退出 Ⅴ 退出 ;