北京理工“管理学”讲义第四章组织.ppt

第四章 组织;案例: 1、某日用品制造企业，仅430人，就设计出11个科室，管理人员占有25%，管理费用每年过2000多万，成为企业沉重负担。企业内部也因部门复杂经常出现扯皮现象，办事效率低。同时，由于一线人员减少也引起了员工的不满。 2、一个服装公司，开业初只有一个经理6个员工，除一个人当秘书兼会计、经理兼设计师外，其余五人没有严格分工，按需做事，公司工作非常顺利，快速发展。三年后，由于公司有了120名员工，工作明显没有当初有序了，甚至出现材料不足，交货不及时等严重问题。经理请管理咨询公司帮助，重新设计组织结构后恢复了有序状态。 结论：适当、有效和高效率的组织结构是实现组织目标、协调行动计划和人际关系的重要确保。;第一节 组织的含义及环境 ; 作为动词指组织管理职能 “组”—分组、分类、分工； “织”—编织、编排、组合?? “组织”——“整——分——合”。 具体讲，组织职能包括：①建立组织结构；②确定责、权；③配备资源；④明确关系,形成规章； ⑤组织创新；⑥组织文化建设。;二、组织职能 组织职能的具体内容包括： （1）组织机构的设计； （2）适度分权和正确授权； （3）资源的合理配置； （4）建立联系； （5）组织文化的培育和建设。 这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。 ;三、组织环境 组织环境（Organizational environment）是指企业边界之外对组织运作可能产生影响的一组力量和条件。 组织是在一定的环境下生存与发展的。 组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。 它有任务环境和一般环境两大部分构成，具体见图示。 ;;第二节 组织的类型;二、实体组织与虚拟组织 实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。包括: （1）组织结构的虚拟性。 （2）构成人员的虚拟性。 （3）办公场所的虚拟性。 （4）核心能力的虚拟性。 “虚拟企业”的概念。;[案例2]耐克公司：虚拟生产的典范 在20世纪70年代初期，耐克公司还仅仅只是一家销售日本运动鞋的小进口商，年销售额一直徘徊在2000万美元至3000万美元之间。到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，而且公司的业务范围已经从进口鞋的销售扩展到运动鞋的制造、设计、销售等方面。到1992年，耐克公司年销售额已达到10多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。采用虚拟生产的组织模式是耐克公司成功的重要因素之一。 菲尔·耐克在强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养，这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。 ;既然耐克将公司所有的资源都用于设计和营销上了，那么，其生产怎么办呢？此时，菲尔·耐克采取了一种向外部借力的虚拟化策略。所谓虚拟生产，实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的能力，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。 耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这一妙招，不仅使其节约大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用。 ;三、机械式组织与有机式组织 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。 有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。; 机械组织与有机组织的区别;第三节 组织结构的类型;1 直线制 1）特点： 组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。 各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。 2）优点： 机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。 3）缺点： 对企业领导素质要求高。 组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。 不易培养后备力量。 4）适用于： 适用于技术、产品简单，没必要按职能 实现专业化管理的小型组织。;2 职能制 1）特点： --组织内除直线主管外还相应地设立 职能部门； 各职能部门在自己分管的