作业案例-权智集团的员工培训.pptVIP

权智集团的员工培训; 方向演变，不断的创新，以及对产品研发和对员工的开发的重视，其在新加坡、东莞、香港的科研人员多达500名。自1993年在东莞长安乌沙建立其自有的电子城市时，就全面的对人事系统进行改组，正式组建代表现代化的先进管理模式的新部门——人力资源部，在这过程中一整套系统的员工开发培训制度也一并初具雏形，这为权智以后的持续发展奠定了坚实的基础。 在这之前，权智的培训一直没有形成制度，还只停留在培训文化淡薄阶段。一切的培训工作均是培训者的职责，内容单一、死板，多为知识和技术性的内容。且培训管理没有明确的目标和责任，也不能很好的为企业的发展战略目标服务。处于“头痛医头，脚痛医脚”的初级阶段，缺乏计划性，没有长期的系统完善的总体规划。对培训也是走过场，没有系统的对培训效果进行评估，过后就在无人问津。因此，培训的效果并不尽如人意，所以企业更倾向于向外以高薪、高福利聘请合格的新职员，这样一来，大大的打击到一部分员工的积极性，使他们认为培训只不过是浪费宝贵的时间和精力，对自己在权智的发展前景亦会变得失去憧憬，对培训有抵触心理，就更不用说通过培训来提高积极性。此番不利的情况被上级视为企业以后发展的极大障碍。因此，集团在引进现代人事管理制度的同时，更注重对培训制度的改革和完善。 ; 对培训的投入，权智是不遗余力的，在一些企业还没有专门培训系统的时候，它对培训的投入就已经占到工资总额的2%以上，在人力资源部的15位职员中有7位是专职的培训师，从中可见一斑。在公司各层管理人员的努力下，现时的权智随时随地可以感应到培训的气氛，一种培训的文化已经在权智的员工之间传播。公司的全方位培训计划亦耳熟能详。 全方位的培训制度主要体现在培训的对象和培训的系统上。有更多的员工可以参与到在职的培训中来，从新员工的适应性培训到上层管理人员的“洗脑”无一不包，连一线的流水线工人都有专门的技能培训。培训方法更是推陈出新，从单一的“讲台、讲师、讲话”的课堂模式到一对一示范、案例分析、计算机辅助、演讲——分析、角色扮演等。培训内容更是紧跟时代的脉搏，新软件的应用、新信息的交流、新的管理模式、新的管理理念都及时地进入培训的课堂和场景中。 全方位还体现在利用非正式组织来提高员工的技能和能力上，企业鼓励员工间的非正式组织间的交流和相互学习。这样做的效果是很明显的，对新员工的尽快融入权智，融入岗位角色起到很大的促进作用，更能大幅度地降低新员工的流失率，为企业减少了一大笔因员工跳槽而带来的损失。在新员工报到后，人力资源部即对其进行有计划有目的的适应培训。 ;先由人力资源部对其进行公司文化、战略目标、工作性质等的培训。再由其直接上级领导进行一些日常工作的指导，再介绍认识同事和说明一些具体的薪酬福利方面的事项。最后，指定一名资格老、有经验、表达能力好、沟通技巧熟练的员工作新员工一帮一“大哥哥/大姐姐”，让新员工能迅速建立其在权智的第一层人际关系网，在工作和生活中的问题都可以直接找这位老员工进行相关情况的反应和咨询。权智还开通一个热线的心理咨询服务中心。这一系列的动作让每一位新员工都能感觉到权智的人文关怀和对他们的重视，自然对权智的认同感和工作满意度也就会只高不低，一直以来，权智的新员工三个月的流失率都在7%一些，这不可谓不是一个奇迹。 对技术骨干和中层管理人员的培训则注重对培训需求的分析和培训效果的评估。培训的方式多变、培训内容有目的、有针对性。培训的内容侧重于灌输新的理念，新的方法和自身反向经验研究上。每年有计划地外遣一部分高级管理人员去日本、新加坡、南韩等一些合作公司或培训机构去接受改进工厂管理、完善生产流程、提高成本管理水平等内容的培训。一些骨干技术人员则进入这些公司的研发机构去参观和学习。每年在香港的总部都会有一个星期的各部经理的集中培训，由公司聘请资深的管理大师讲授管理理念，接受一个星期所谓的“洗脑”培训过程。除了这些以外，还要接受一年至少30个课时的在职培训，学习沟通技巧、领导能力。收集分析信息能力。对员工进行自愿式的英语阶梯培训，这为权智以后的国际化进程做好充足的准备，; 为将来权智拓展国际业务储备足够多的合格人才。 培训在权智起到的作用是不容置疑的！通过一套如此系统的培训，可以有计划的，高效地开发员工和管理人员在各方面的工作技能和专业知识，为企业的发展壮大提供无穷的动力。在2000年的PDA市场竞争中就能看到这个系统的发挥的威力。 明星以价格战招数迅速提升在PDA市场的占有率，商务通更是不落人后，一时PDA价格一路看跌，在混战之际，权智却在勤练内功，踏踏实实的做着研发新技术，建立完善的营销服务网络，着手进行网络终端的培训，成为“没有空白的终端网络”。通过培训出一批合格的营销人员来树立终端形象