第5章业务外包与扩展企业.ppt

第五章 业务外包与扩展企业;教学目的和要求;第五章 业务外包和扩展企业;5.1 企业核心竞争力;5.1.1 现代企业竞争特征的分析;(2) 竞争的焦点不断转移与改变 成长阶段：企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。 成熟阶段：企业会将竞争焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。 (3) 竞争主体多元化 企业与企业之间 供应链与供应链之间 战略联盟或虚拟企业组织之间 ;5.1.2 企业核心竞争力理论的产生;5.1.3 企业核心竞争力概念;5.1.3.1 竞争力与能力;5.1.3.2 核心竞争力与非核心竞争力 ;5.1.4 核心竞争力的判断标准;5.1.4.1 能为用户创造价值;5.1.4.2 独特的能力;5.1.4.3 难以模仿的能力;5.1.4.4 不可替代的能力;5.1.5 拥有核心竞争力的意义;5.1.6培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 ; (1) 企业打造核心竞争力的内部途径 每个员工都应该重视和关心企业核心竞争力的培养 。 要集中企业资源从事某一领域的专业化经营 。 加强技术创新。 要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。 塑造独特的企业文化 。 ; (2) 企业打造核心竞争力的外部途径 可通过知识联盟获得企业核心竞争力 可通过企业兼并获得核心竞争力。 努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群 。 ;5.2.供应链管理环境下的企业业务外包 ;5.2.1 业务外包与传统外购的区别;5.2.2 业务外包的原因;5.2.3 业务外包的主要方式;(2) 子网(Subsidiary Networks) 大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性 (3) 与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。改变了过去单纯的竞争关系，由竞争变为竟合，实现了双赢。 ;(4) 脑力外包 即企业将管理层面的业务如产品设计、技术创新、财务管理、对外公关、人力资源管理等等都可以发包出去，让这方面的专家打理，而自己则把精力集中在经过仔细挑选的少数核心业务上。 (5) 公关外包 公关外包在国际上已是相当流行的做法，几乎所有的《财富》500强企业都将部分甚至全部公关业务外包，有些公关外包的形式还很独特，像杜邦、GM等，其将部分公关职能外包给专业公关公司，委派一部分职员到公关公司上班，与公关公司共同策划公关活动，由这些职员来具体实施。 ;(6) 非核心业务的完全外包 保留核心业务，其余业务完全外包。这是供应链管理业务外包的理想方式，也是一些信息技术产业普遍采用的方式。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。 ;5.2.4. 全球范围业务外包;5.2.5 业务外包的风险;5.2.6 业务外包与信息技术;5.2.7 业务外包决策与实施; 5.3 供应链管理环境下的可扩展企业;5.3.1可扩展企业的产生与定义;5.3.2 扩展企业的理论模型 ;5.3.2.1传统制造模式下的可扩展企业模型;5.3.2.2基于供应链管理的可扩展企业模型;（1）生产系统设计思想 （2）产品设计与制造过程设计 （3）集成的生产计划与控制模式 （4）体现企业间的战略伙伴关系 ;5.3.3可扩展企业的目标与特征;5.3.3.1可扩展企业合作的目标;5.3.3.2 可扩展企业的特征;5.3.4 扩展企业的采购关系 ;5.3.5 扩展企业的生产计划与控制;委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业来说，它必须与采购企业共享具体的生产信息，以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须做到在生产计划级别上的信息共享，而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。 ;本章结构示意图;习题与思考题