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14章 冲突与谈判;;;自我测试:处理冲突的基本意向;我试图回避针锋相对,并把自己与同事之间的冲突藏在心里 我总坚持自己对问题的解决办法 我使用互相让步的方式获得折衷解决的办法 我与同事相互交换信息,共同解决问题 对于我与同事之间的差异,我回避开放的讨论方式 我会迁就于同事的希望和要求 我试图把我们关注的所有问题公开化,以便找到最佳解决办法 为了打破谈判僵局,我倾向于采用中庸之道 我常常赞同同事的意见 为了避免对方的激烈情绪反应,我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里.;评分标准: 竞争 合作 回避 克制 1,5,7 4,9,12 6,10,15 3,11,14 妥协 2,8,13 得分最高的就是你解决冲突的基本意向. ;冲突的定义;关于冲突的概念 斯蒂芬?罗宾逊（S.P.Robins）把冲突定义为“一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。 彼得康?戴夫（P.Condlife）认为冲突是“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己（要么作为个体，要么作为群体）出于某种被觉察到地对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要设计人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。 ;芬克（K.Fink）认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象”。 莫顿?多伊奇则认为“无论何时又不一致的活动出现，就有冲突的存在”。冲突是“对不一致或者至少是对表面上不一致的目标的追求，一直以方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。 托纳（Jonatham H?Torner）倾向于主张“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目标”。 托马斯（K.W.Thomas）认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己的利益时所开始的一个过程”。 ; ; ; ;功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异？;研究表明;冲突的过程;阶段1：潜在的对立或不一致;沟通;结构;研究表明 群体之间目标的差异是冲突的主要原因之一。 群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。 有人发现任职时间和冲突成负相关。如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。 由谁负责活动的模糊性程度越高，管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。 ;研究表明 通过严密监督来控制员工行为的封闭型领导风格增加了冲突的潜在可能性 参与风格与冲突之间成高相关，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见 如果一个人获得的利益是以另一个人丧失利益为代价的，这种报酬系统也会产生冲突 ;个人因素;阶段2：认知和情感投入;阶段3：行为意向;;冲突管理技术的运用;;合作与竞争;2．纳什均衡;;合作的诱惑;1．对社会无害的合作，往往通过某些规则实现;;;2．对社会有害的合作，设法制止;研究表明;阶段4：行为;何时应激发功能正常冲突？;四、引起冲突的策略;阶段5：结果;研究表明;功能失调的结果 ;激发功能正常的冲突;今天那些不支持、不鼓励不同意见的组织将无法生存下去 ;谈判;谈判的策略;分配谈判的一些战术;综合谈判;谈判过程;(1)准备和计划;你还要评估对方对你的谈判目标有什么想法。他们可能会提出什么要求?他们坚守自己立场的程度?对他们来说有哪些无形的或隐含的重要利益?他们希望达成什么样的协议?如果你能预期到对手的立场与观点，你就能用事实和数字支持你的观点，反击对方的观点。 作为谈判策略的一部分，你还应确定你自己与对方达成谈判协议的最佳方案(BATNA)。你的BATNA决定了在谈判协议中你可接受的最低价值水平。只要你所得到的任何提议高于你的BATNA，谈判就不会陷于僵局。如果你在进入谈判时对对方的BATNA有比较清楚的了解，即使你不能满足他们的要求，你也可能使对方作些改变。 ;(2)界定基本规则; (3)阐述和辩论;(4)讨价还价和解决问题;(5)结束与实施;谈判中的一些问题;?1 ．非理性地增加投入 人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式。这种不当的坚持浪费了大量时间、精力和金钱。过去已投资的时间和金钱如同“石沉大海”，它们不可能再重新获得，并且在对未来的活动进行选择时也不应将它们考虑在内。 2。虚构的固定效益观念 谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。而在综合谈判中我们看到情况并不一定如此