有关开展员工绩效考核的计划书.docVIP

有关开展员工绩效考评计划的草案 说明 员工绩效考评是公司目标管理的重要工具。旨在明确公司管理需求，为员工明确工作方向和目标，促进员工改善绩效水平，提高工作能力。同时也为公司薪酬管理、职务升迁、培训需求提供了依据。 公司目标的达成有赖于各位员工绩效的达成。绩效考评的目的不是惩罚员工，而是帮助员工明确工作标准，支撑公司管理重点的达成。绩效考评也不是将高层制定的方案强加于每位员工，方案的制定必须取得上下的基本认同，同时要求各部门上下参与到考核指标的制定中来。 总之，绩效考评强调考评双方就工作职责、工作绩效和员工发展等问题作持续充分的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 目前公司员工人数在20人左右，部门较少，管理者与员工、员工之间工作状况比较了解，容易形成较准确的工作评价。根据公司现阶段发展特点，宜进行简单的自上而下逐级绩效考核，考核结果向被考核者公布。 考核的对象 考核对象为全公司所有在编已转正员工。项目经理部和各职能部门，以及一般员工和主管级员工适用于不同的考核指标体系和权重分配。 考核推进的组织方案 方案制定及实施以总经理助理为主导，行政人事部为责任部门，方案经总经理和总经理助理研究讨论后执行。 绩效考评的实施主体为各级主管，逐级考评。各考评者应进行关键事件记录作为考核依据。考核结果对各位被考核人公开。 总经理助理和行政人事部协助各部门推进绩效考评的开展，并予以全程的培训、辅导、监督。每考核期间末行政人事部将考评结果汇总，进行分析处理。 考核申诉程序 考评的过程力求最大程度的公平公正，并追求持续改善，但不求100％尽善尽美。 如当事人认为受到了上级不公正的对待，可以启动如下申诉程序： 当事人向行政人事部提交申诉报告，行政人事部主管与考核双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级（总经理或总经理助理）提出建议寻求裁决方案。 考核的周期 按月考核。考核结果年终汇总作为年度绩效工资发放依据。年终绩效工资发放标准另行制定。 考核推进时间表 2008/7/1～2008/7/4：方案启动动员，各部门负责制定基于岗位职责的考核指标，并提交7月份工作计划和目标 2008/7/7～2008/7/11：在行政人事部和总经理助理的辅导下，各部门进一步完善7月度考核表 2008/7/14～2008/7/31：方案试行。各部门向管理层反馈意见。 2008/8/1～2008/8/5：各部门向行政人事部门提交考核表汇总。 有关考核指标 考核指标的设定为绩效考核最核心的内容。 本次考核指标设定拟采取管理类指标和关键绩效指标相结合的原则。 管理类指标主要考核员工的工作态度、与主管的配合度、遵守规章制度/流程、专业知识与技能等。其中融入了各阶段公司对行为管理重点的期望。 关键绩效指标(KPI)衡量的是各部门岗位的最终工作产出，即工作任务目标的达成情况。KPI是把企业的目标分解为可操作的具体的工作目标的工具，制定有效合理的KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 以下就关键绩效指标的设定做详细说明： 设计关键绩效指标的方向 关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。 关键绩效指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 确定关键绩效指标的原则（SMART原则）： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 管理类指标由管理层统一设定，总体权重依照岗位的不同而不同。关键绩效指标由各主管和下属充分沟通，共同制定。 考核表框架性设计（仅为示范模板） 一个岗位一张考核表，进行针对性设计，以100分为满分，分配各指标权重。 在每个考评周期结束后进行循环修正和重新设定（尤其是KPI）。 由各部门自行进行关键绩效指标的设计，但需保持和主导部门的密切沟通，指标体系及权重需获得管理层的批准方可执行。 员工考核及面谈记录表 员工资料姓 名岗 位部 门直接主管考核时间考核期间管理考核编号管理指标（以下为示范模板）分值自评 得分直接主管 考核1遵守公司制度流程、服从上级主管工作指令2认同团队精神、努力与其它部门和同事协同工作