美国联合航空公司管理研究美国联合航空公司管理研究.docVIP

数据、模型与决策 人员排程项目管理研究 小 组 成 员 姓 名： 学 号： 姓 名： 学 号： 人员排程项目管理研究 概述 美国联合航空公司实施了一个最优化人员排程规划系统，目标是为了改进航班订票处和机场工作人员的利用率。系统利用整数规划和线性规划及网络技术根据预测和需求可以产生一个完整的员工工作排程。自从1983年开始实施这个系统后，美联航从开始定期的为4000名员工进行了工作排程，到最后被应用于解决10000名员工工作排程问题或是美联航整个工作强度中20％的工作量。系统为联合航空公司在直接薪酬和津贴成本上节省了600万美元，它获得了高级管理层、运营经理、相关雇员等等人员的强烈好评。 作为公司扩展的一部分，1982年联合航空公司的高层管理部门实施了一个成本控制项目，使得联合航空公司在1983－1984年中进行了大规模的扩展。扩展的航班时刻以及增长的旅客数量都需要基本的计划去控制员工薪酬成本，同时也要维持满足客户服务需求。在联合航空公司高级副总裁 Tony Chaitin 直接带领下，一个人员规划项目小组成立了。它由一位有着20多年经验的前任机场经理带领，由一些排程分析员组成。项目小组目标在于关注那些因为扩张而大幅度增加了工作量的机场和订票处办公室。举例来说，在1984年的某个月中， 联合航空公司将在芝加哥的俄亥俄机场新增67条出发航线。利用可被接受的排程技术，规划项目小组发现很难在要求的时间里对机场和订票处设计一个排程计划，因此他们利用预测方法规划了一个有更多时间支配的人工程序。在开始利用一些计算机程序自动产生人工排程技术和一个简单的线性规划模型后，为了实现指定的目标，我们通过在系统中新增某些功能开发了一个称作为航站楼人员规划系统。从1982年中期到1983年中期，联合航空为了工作排程申请了一个管理科学技术，这不仅对联航的管理层和项目小组成员，而且对许多未曾听说过管理科学或数学模型的人有压倒一切的影响。 案例背景 尽管1983年和1984年经历了史无前例的行业竞争，1984年，联合航空公司还是成为了唯一的一家在美国全部50个州开通服务的公司。据联合航空公司记载， 1984年的收入比1983年增加了6个百分点达到了62亿美元，而同时成本的增长少于2％，其中净收入2.59亿美元，比1983年121万美元增加了2倍多，成为公司历史上获得的第二最高利润。最显著重大的表现在于营运利润从1983年的1.6亿美元提高到了5.64亿美元。公司成功的明显象征在于成本的控制。在航空业生存，成本控制是关键。尽管1983年到1984年对于许多航空公司来说是有益的，但还是有近乎75家面临着破产的困境。多数从此不再飞行或者通过缩减航班时刻进行飞行。 有一些选择了破产保护来逃避工会合同以此减少劳动力成本。 1983年，美联航总裁 Richard Ferris 表示市场上不会给低成本的竞争对手留有空间，只有达到最低成本的竞争者才能最终获胜。美联航在1983－1984年的扩张后（新开了48个机场，总共159个机场飞往139个城市）开始了一项几乎难以想象的成本控制计划。其中一项成本减少是需要改进工作美联航人员排程安排。 这项规划主要针对于航班订票处和机场团队。 订票处： 美联航共有11个航班订票处及超过4000名机票销售代表和支持人员。 他们通过阿波罗系统为客户做预订，处理如订餐，选位等特殊服务，以及清理排队等候，及时通知客人航班的任何变更。对于全职和兼职的雇员来说都有很大的工作强度。 全职人员每班工作8－10小时，兼职人员每班2－8小时等。雇员只有30分钟的就餐时间和每隔2小时短暂的休息时间。 电话通过自动排队系统被分配到每位雇员， 系统还会计算一共进来多少的电话数量，掉失电话的数量以及每个电话接听的时间。 服务的效率通常是通过计算在一定时间内接听电话的数量百分比而得。订票处需要一个可以预测排队电话的模型。 模型可以通过历史数据和趋向预测出电话的数量。这样可以根据不同服务的需求计算出需要多少雇员。 机场： 在美联航最大的10个机场共有约1000名的客户服务代表。他们负责帮客人出票，办理登机手续以及处理行李遗失等服务项目。 和订票处雇员一样，机场的客户服务代表也有全职和兼职。在过去，客户服务代表们甚至会有分离工作时间，即先工作部分时间，然后休息2个多小时再接下去工作。机场需要有不同的客户服务代表分别在柜台上和登机口工作。 柜台雇员主要负责为客人出票和办理登机手续和托运行李。 就象对订票处雇员的需求一样， 他们需要根据客人登机和到达预测出工作量， 以此决