国企绩效考核指标的思考.docVIP

国企绩效考核指标的思考 　　摘要：人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。在与国企管理人员绩效指标的访谈中，感觉在绩效指标制定中存在误区，如绩效指标该如何制定、机关和后勤人员的绩效指标难量化等具体问题。文章在对国企绩效考核指标普遍存在的问题进行综合分析的基础上，提出自己的看法。 　　关键词：国企 绩效指标 思考 　　在国企全面开展全员绩效管理工作以来，作为一名从事国企人力资源管理者，深刻的认识到，人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。 　　一、沟通是绩效指标制定的关键 　　在绩效指标制定过程中，管理者和员工之间对绩效指标常有不同的想法。在准备实施时，员工们对有些指标却不太认同，因为缺少了绩效指标制定的一个关键的环节――绩效沟通。绩效考核指标必须是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果，是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解的。在沟通过程中，重点是需要与国企员工确定考评指标的可行性及必要性，对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。 　　绩效考核指标制定有五个环节：1、基于流程的沟通;2、基于团队的沟通;3树立团队标杆;4、协商一致;5、高层审核。 　　其中1、2、4都是需要做大量的沟通工作的，需要考核者和被考核者面对面进行交流的。有些国企单位在制定绩效方案时，只是少数管理者拍脑袋制定出来，往往忽略了这个最关键的沟通交流环节。国企绩效考核指标制定要坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。然后用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正绩效目标。 　　二、国企绩效考核指标必须有效和简单 　　在国企绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的国企单位，通常会有两种观点：一个常见的是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。 　　持第一种观点的单位，往往什么都要量化，从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。有些单位对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其管理人员和员工进行访谈时，没有一位可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 　　另一类单位之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 　　管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 　　其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。国企人力资源部门，可以参考SMART原则来指导国企单位确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的。 　　三、国企机关和后勤人员的绩效指标的及时性、准确性和创新性 　　在实践工作中，国企机关和后勤普通人员工作相对独立，不易形成群体，难以提取量化指标，造成评估困难。对机关人员可操作的考核指标主要是迟到早退、文明卫生;指标设计相对简单，指标值缺乏挑战性;评估过程与结果较为随意;考核项目流于表面，体现不出绩效的激励、约束效果，拉不开差距。一些单位只将考评结果用于第一名奖励或是年终等级评定。 　　解决这些问题，必须依据有效和简单原则，绩效考核指标主要应该注重及时性、准确性和创新性入手。 　　国企机关和后勤人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 　　在具体实施过程中，一定要注意：第一，人员要分类考评。除了在全面的工作分析和职位分析的基础上制订通用的绩效考核标准外，还应根据人员岗位、职责的不同，分别按管理人员、经营人员、后勤人员和技术人员制订可操作的评估细则。第二，指标定量化。绩效评价必须以实际工作结果为依据，通过考察工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面的内容，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系。既评定工作的数量，又评定工作的质量;既考评个人业绩，又考评团体业绩;既注重绝对标准，又注重相对标准。 　　任何企业制定的绩效考核指标都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。要真正把绩效考核落到实处，企业各级管理者就必须要有系统的眼光和思维，同时又要