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关于石化集团公司财务共享模式下财务管理如何转型的思考 　　摘要：石油化工行业竞争异常激烈，改革企业管理方式迫在眉睫，企业的财务管理工作也急需改革，而财务管理在财务转型中占据无可取代的地位，财务共享模式满足了企业管理的需求，加快了企业管理战略转型的步伐，并有效加快了财务管理的转型步伐。 　　关键词：石化集团；财务共享；财务管理；转型 　　中国石油化工集团公司是我国最大的一体化能源化工企业，是世界500强企业。随着业务的拓展，财务管理成本不断提高，不同的分公司人力资源、财务管理都是独立经营的，标准不统一，总部无法掌控全局，导致无法真实反映不同分公司的财务和绩效。另外，如果其中一个分公司出现问题，可能会牵一发而动全身，影响整个集团发展。为了实现集团党组提出的“建设世界一流能源化工公司”的战略发展目标，集团在2014年实施财务共享模式，实现财务转型。 　　财务共享服务提供了一个全新视角和一种全新关系，就是以服务为导向，以共享为模式，以标准化业务流程为基础，以工程化模式运营，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务；与被服务企业建立责任共担、资源共享的服务与被服务关系。 　　从集团的实际发展情况来看，还需完善以下几点： 　　一、重新界定财务部门总体职责 　　第一，发挥财务管理的价值管理职能。通过深化财务转型，把财务工作的重点由核算转移到决策、控制、分析等方面，着重关注价值创造和价值工程管理，实现企业资源的有效配置，充分发挥财务的“价值创造者”职能。 　　第二，发挥财务管理的决策支撑职能。完善财务分析评价机制，将财务分析工作分解细化到各业务单元，在分析形式、分析思路及分析内容等方面不断完善，提升分析评价能力，通过参与企业战略目标的制定、管理措施的细化和经营预警分析等工作，为企业决策提供有效的支持作用。 　　第三，发挥财务管理的风险管控职能。把握财务的服务与监督职能，履行好监督职责，通过完善风险预警、风险评估、风险应对等手段，做好经营与管理风险的识别与防控。 　　第四，发挥财务管理的统筹协同职能。促进财务管理在企业管理链中的位置从末端转向前端，财务管理的中心由事后分析转向全流程管控，有效发挥财务管理对规范企业经营、优化资源配置、提升经营绩效的促进作用。 　　第五，发挥财务管理的服务职能。通过转型，使企业财务人员从繁重的财务活动中解放出来，集中精力参与到投资预决算、维修现场管理、修理费审计、项目评估及库存管理等现场业务。 　　二、创新财务管理组织模式 　　根据财务转型思路，企业职能转为以现场管理、服务监督和价值管理为中心，创新财务管理组织模式。省级公司财务机构名称由“财务资产处”转变为“财务管理处”，市公司财务机构名称由“财务结算中心”转变为“财务管理中心”。 　　第一，重新设计、调整财务共享服务中心所涵盖的内部组织的职能范围，包括组织结构、岗位设计、岗位权责、工作人员绩效考核机制等等，结构设计可围绕职能展开，充分考虑流程、产品、地域等因素，并根据职能、岗位需求，组织培训相关工作人员。 　　第二，为适应财务共享模式，改革财务组织结构，原有的财务人员派遣去不同的工作岗位。总部派遣专业的技术人员去财务共享服务中心指导工作，组建一支高效率的共享服务队伍。总部以及下属分公司的报销费用审核工作由共享服务中心取代，精简了总部、分公司费用报销审核人数。 　　三、创新管理方法和管理技术 　　加大财务管理方法和管理技术的创新力度是现阶段我国财务管理部门工作的重中之重。目前，我国财务管理工作由传统的静态模式逐渐转变为动态模式，另外，随着计算机网络技术的迅速发展，电子信息化计算在财务管理体制创新改革中得到充分利用。中国石化ERP大集中项目的实施，让中石化各企业数据标准得到有机统一，提高了数据的透明性，让总部对各企业的管控更加直接，管理更加规范。应充分借助现有ERP大集中系统、业务综合处理系统（SPS）等先进管理系统，建立集团内部的财务数据库，科学、高效地分析财务数据，优化业务流程，细化核算管理，整体提升企业经营管理水平，加快实现集团战略决策。 　　四、提高集团财务管理人员的综合素质 　　中石化集团属于世界500强企业，由于国企人力资源方面的某种特性，人们一直认为国有企业员工持有的是“铁饭碗”，只要进了国企的大门，万事无忧，缺少上进心，导致部分国企财务人员综合素质偏低，中石化集团也存在这种现象。集团财务管理人员综合素质不高的原因有两点：第一，部分财务人员不重视知识更新，对新财务制度、会计准则等新知识主动学习意识不强；第二，集团缺乏完善的激励竞争机制，工作人员缺乏危机感，工作中缺乏上进心。笔者认为，要改变现状，提高财务管理工作人员综合素质，首先建立完善的考核机制与奖励制度，制定科学、合理的考核指标，提高工作人员竞争意识