经理人年度绩效考核管理办法讲述.docxVIP

经理人年度绩效考核管理办法一、目的：有效提高经理人工作业绩和工作能力，促进经理人人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。二、适用范围：适用于集团总部及各分子公司经理级以上人员月度绩效管理及考核。三、名词释义：1.上山型岗位：以业绩结果为核心价值的岗位；如：总裁、副总裁、总经理/店长、总经理助理、前厅经理、销售经理、客房经理；2.平路型岗位：以履行职能为核心价值的岗位；如：人力资源经理、安全部经理、行政经理、人力资源总监、客户总监、财务总监、采购总监、行政总监；3.下山型岗位：以技术输出为核心价值的岗位；如：财务经理、工程部经理、厨师长、行政总厨；四、考核指标：（一）财务指标：指公司年度经营计划确定本年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：营业收入、利润、财务费用、成本费用、库存金额、资金周转率、毛利率等等；（二）非财务指标：1.客户指标：通过自身工作使客户对公司内部和外部客户满意度有所提升，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等；2.内部营运：根据公司年度经营计划确定的本年度公司及分解到各职能部门、经营单位及个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标；3.学习发展：公司高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标；4.管理要项：针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以衡量的关键管理领域和活动，主要由完成的事件进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。（三）评价标准1.（有数据支撑指标）可量化指标：依据指标类别，设定合理的量化计分规则，计分规则报人力资源部门审核确认后，后期同类指标均按此计分规则执行考核；2.不可量化（定性的考核指标）：采用统一的评价规则进行评价打分，如下表所示：表1：统一评价规则单项工作评价标准得分（满分10分）超越预期完成了此项工作，创造较大价值；9.5分（含）以上按预期完成此项工作，达成目标；8分（含）-9.5分基本按预期完成工作，有少量延误或失误，基本达成目标6.5分（含）-8分仅部分完成并出现一定失误或延误，未完全达成目标或需较多指导才能基本完成此项工作；5分（含）-6.5分在较多方面（主要方面）存在不足与失误；5分以下单项工作计划未开展；0分（四）权重分配：1.月度绩效指标权重分配指导标准：指标分类岗位分类财务指标非财务指标总裁/副总裁（上山型）60%40%职能总监（上山型）50%50%职能总监（平路型）40%60%职能总监（下山型）40%60%总经理/店长（上山型）60%40%经理级（上山型）60%40%经理级（平路型）40%60%经理级（下山型）40%60%五、考核实施（一）、组织机构：1、集团绩效考核领导小组：（1）领导小组成员：组 长：成 员：秘书组：（2）职责权限：A.构建绩效管理体系：搭建绩效管理的体系，建立绩效管理制度。B.绩效目标沟通制定：拟定年度各岗位绩效目标并进行沟通确认；C.推进绩效管理培训：培训绩效管理理念，讲解考核原则、制度、流程；D.绩效管理辅导监督：.通过会议或培训对绩效考核进行督导；E.绩效管理申诉处理：对绩效管理考核结果的评定及考核申诉的裁定；F.绩效结果运用处理：对年度绩效考核结果运用方式可综合评估修订；2、部门的负责人：各分子公司、部门负责人为绩效管理第一责任人及具体实施者，负责员工工作目标的制定、过程（周/月例会）跟踪及考评；协助人事部门进行考核结果的处理实施、绩效反馈与指导改进等工作。3、人力资源部门：为绩效管理工作的组织推动及指导监督者。负责绩效管理体系的建立、完善；绩效管理制度的宣贯培训；绩效管理实施过程的跟踪指导、监督检查；考核资料的审核汇总、统计分析；考核结果的审核及运用。4、其他职能部门：负责提供相关经营数据结果，确保数据客观、真实、准确。（二）、工作要求：1、各单位负责人（含总经理助理）、集团职能中心总监考核：（1）每月28日由集团召开月度工作部署，明确下月的工作重点和考核方向；（2）每月月末最后1天任职者将工作计划考核表提交集团人力资源中心审核；（3）每月3日前人力资源中心提交月度绩效考核表（含工作计划）审核意见；（4）每月3-5日集团总裁、副总裁同被考核者进行沟通确认月度绩效考核表；2、各分子公司、集团总部经理级绩效考核：（1）每月29日由分别召开月度工作部署，明确下月的工作重点和考核方向；（2）每月月末最后1天任职者将工作计划考核表提交单位人力资源部门审核；（3）每月3日前人力资源部门提交月度绩效考核表（含工作计划）审核意见；（4）每月3-5日各分子公司负责人同被考核者进行沟通确认月度绩效考核表；（5）每月5-8日将经理级月度绩效考核表提交集团人力资源中心审查备案；3、每月相关数据报送时间：（1）财务数据报送：每月4日，责任人：（2）