某全球保险公司的优质IT融合治理流程.PDFVIP

某全球保险公司的优质 某全球保险公司的优质 附录 1 集团公司 1 案例由 RainGroup（中润长弘）提供， 关于案例更详细信息可访问 www.GovC IT 融合治理流程 IT 融合治理流程 IT 治理实施案例1 GovChina 中治研研究整理。 或联系 GovChina 中治研 某全球保险公司的优质 安盛公平人寿保险公司（AXA Equitable 安盛公司的全资子公司。安盛公平在美国拥有约 门雇员。1999 年安盛美国公司决定增大 了一大批 IT 项目。 由于 IT 业务融合是 IT 治理框架的前沿，而 的问题，公司的 IT 治理行动理所当然地从 管理办公室的副总裁被要求建立一套公平且广为接受的标准，以便在一大批未来 资项目中做出选择。 IT 投资管理的投资组合选项包括可斟酌处理选项 不停止）的需求，每个投资组合中的投资比例应当由业务需要驱动 况逐年调整 图 战略 IT 投资选择 也就是说，副总裁的任务是在商业分析的基础上制定一个治理流程，应用可靠的经 济模型来实现 IT 投资与业务战略之间客观、紧密的融合。 业务与 IT 融合及治理组成成分的构成要素如下： l 高管自上而下的治理指导 投资组合 收益 增长 项目 投资组合 成本 降低 项目行动与持续服务 投资组合 业务 助推 项目 服务 可选 强制 图例： IT 融合治理流程 ）设在纽约，是法国巴黎的金融服务巨擘 10,000 名雇员，其中 500 名为 IT 投资，结果公司仅根据定性分析就选择投资 IT 投资又恰恰是安盛美国公司亟待解决 IT 投资开始展开。当时，安盛技术服务战略 （可选选项）、战略与强制选项 ，并根据组织自身情 - 公司 CEO 与他的直接下属，如 CIO 和业务主管， #1 当前 投资组合#1 收益 增长 项目 未来 #2 投资组合#2 成本 降低 项目 #3 / 投资组合#3 业务 助推 （战略） 基础架构 服务交付 法律遵从 雇员发展 治理 基础架构 服务交付 法律遵从 雇员/机构 优化/成熟度 治理 具体投资组合的投资比例将根据机构调整 IT 部 IT 投 （永 某全球保险公司的优质 组成业务/IT 治理委员会，以决定公司 过两轮筛选，首先是业务目标与 l 第一轮筛选 - 业务与 IT 别和权重评估（如收益增长 这些目标分散在 X-Y 坐标系内，相应的 极大、大、一般、小、无）。 治理委员会分级为业务影响极大、大和一般的项目均被归入“战略融合总清单”， 以表示委员会初步许可对其进一步考察，并为第二轮筛选提供输入。同时，公司将 一笔用于下一规划年度的“总资金”分配给所有 分，即日常业务部分（维持运营和组织生存的资金）与可斟酌使用的部分（必须做 出投资选择的部分）。此外，委员会还为公司与业务部门项目建立了不同的预算分 配板块。 l 第二轮筛选 - IT 项目业务论证 目建立商业案例（Business Case 风险等等）。在第一轮和第二轮筛选分级的基础上，管理层将制定项目的优先级。 IT 项目的总资金将优先分配给优先级别高的项目，直到资金分配完毕。剩下的未得 到资金的项目将被推迟、进入再循环或被取消。 l PMO 移交 - 治理委员会通过会议审批的形式将通过的项目分配到项目管理 办公室，后者将这些项目分配到适当的部门，通过项目管理的全生命周期流程展开 建设和部署。 安盛 IT 投资治理流程效果非常好。公司在业务如何应用 IT 融合治理流程 IT 行动的投资等级。每个 IT 行动都必须经 IT 行动的融合程度，其次是成本/收益分析。 战略融合 - 第一轮筛选包括关键业务战略目标的识 25%；减少费用 30%；提高顾客满意度 15%，等等）。 IT 项目则按照其潜在影响分为五个等级（如 为了方便管理层集中考虑最重要的业务目标，所有被 IT 项目，这一笔资金被分为两部 - IT 和业务高管将为第一轮筛选划为顶级的项 ），以估算其成本与收益（如 ROI、NPV、回报、 IT 进行自我提升方面有了很强 某全球保险公司的优质 的方向性和合理性。这一方法还被应用于安盛组织的其它非 流程取得的效益可佳： l 高管层意识到了定义明确、可复制的项目评估、优先级排序、项目审批与治理 系统的重要性 l 公司致力于组织投资管理框架的部署 l 公司加深了对业务融合流程