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绩 效 管 理 张思源 2002.1.27 目 的 培训议题 第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 1. 绩效管理与人力资源管理 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理流程 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 绩效考核计划的制定 第四部分 工作目标的设定 第五部分 绩效合同 第六部分 绩效面谈技巧 每一项工作都必须为达到目标而展开。 绩效评估与人力资源管理 绩效管理目的 绩效管理的三个层次 公 司 绩 效 产 生 收 入 和 利 润 提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意 新 产 品 问 世 部 门 绩 效 提 供 最 好 的 质 量 提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个 人 绩 效 有 很 高 的 生 产 能 力 高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工 推广绩效管理体系的必备要素 绩效管理的流程 绩效管理的流程 培训议题 第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 绩效考核计划的制定 第四部分 工作目标的设定 第五部分 绩效合同 第六部分 绩效面谈技巧 绩效管理常用方法 1，雇员比较系统-排序法(Ranking Method) 1，雇员比较系统-平行比较法 (Paired Comparison Method) 1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 15% 中 60% 中下 15% 差 5% 雇员比较系统的优缺点 2, 尺度评价表法(Rating Scale Method) 尺度评价表法的优缺点 3, 关键事件法(Critical Incident Method) 4,行为定位等级评价法(BARS） 定义 通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。 4,行为定位等级评价法 (BARS--举例：客户关系） 4,行为定位等级评价法(BARS） --优缺点 5, 行为观察量表（BOS） 5, 行为观察量表（BOS） 目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 6，目标管理（MBO）---步骤 目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价 6，目标管理（MBO） ---举例：技术支持 6，目标管理的优点（MBO） 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 6，目标管理的缺点（MBO） 关键业绩指标（KPI）的定义 关键业绩指标分类 培训议题 第一部分 绩效管理体系的意义 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 业绩指标的制定 第四部分 工作目标的设定 第五部分 绩效合同 第六部分 绩效面谈技巧 工作目标设计——预算处处长工作目标 工作目标设计的原则（SMART） SMART原则 Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资源限制的 工作目标设计的原则（举例） 制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？ 常用的衡量指标有哪些？ 目标设定窍门 培训议题 第一部分 绩效管理体系的意义 第二部分 建立绩效管理体系的准备工作 第三部分 业绩指标的制定 第四部分 工作目标的设定 第五部分 绩效合同 1.绩效合同 的定义及目的 2. 绩效