第十三讲组织的设计.pptVIP

March 3, 2008 Kirkham 为什么要进行组织？ 石墨和金刚石 组织的功能 一、组织结构的基础 界定工作任务的正式划分、组合及协调的方式，以生产产品或服务，来达成组织的使命或目标。 六个关键要素 工作专门化(work specialization) 部门化(departmentalization) 指挥链(chain of command) 控制幅度(span of control) 集权与分权((de)centralization) 正规化(formalization) （1）工作专门化 分工(division of labor) 工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。 优点： 工作人员只需较少的时间就可掌握工作方法和步骤 工作速度较快，产出高 对工作人员的技能和受教育程度的要求较低，因此人员来源充分，工资水平也不高 （1）工作专门化 不利之处有： 工作任务的细分化不容易作得完美，从而会导致工作的不平衡，工作人员忙闲不均 由于工作环节增多，不同环节之间要求有更多的协作，物流、信息流都较复杂 工作的重复性容易导致诸如效率低下，质量降低等不利的行为结果 由于工作专门化，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势。如果通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。 一般来说，大批量生产方式（汽车、家电）中装配线上的工作适应高度工作专门化。反过来，对于主要进行多品种小批量生产的企业来说，工作专门化程度低一些才能有较强的适应性。 （2）部门化 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。 部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，以达到组织的目标。 部门化的几种主要形式 职能部门化(functional departmentalization)。按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等。派生的职能部门有：如生产部门中的工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。 产品部门化(product departmentalization)。按组织向社会提供的产品来划分部门。如：家电企业可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。 地区部门化(geographic departmentalization)。按地理位置来划分部门。如：跨国公司依照其经地区划分的各个分公司。 过程部门化(process departmentalization)。按完成任务的过程所经过的阶段来划分。如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。 顾客部门化(customer departmentalization)。按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。 （3）指挥链 是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。 指挥链表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告。 指挥链涉及两个原理： 统一指挥（Unity of Command） 阶梯原理（The Scalar Principle） 强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。 （4）控制幅度 一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即控制幅度问题。 超过了控制幅度时，就必须增加一个管理层次。 这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。 但是，上级主管人员减轻这部分负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。 一位MBA学员的困惑与解决措施 南开大学96级MBA