第2章节人力资源的管理.pptVIP

人力资源管理 文 鹏 主要内容 总体框架 招聘 绩效考核(在控制一章中再讲！） 第一节 总体框架 内容 人力资源规划 招聘 培训 薪酬管理 绩效考核 劳动关系 1、人力资源规划 例1：华为“一锅端”的人才储备 例2：我们国家党政领导人的培养计划 总体目标：让合适的人才在合适的岗位工作 要求：前瞻性、全局性 2 招聘 目标：用最小的成本找到最合适的人才 招聘是人力资源活动的开端，它在很大程度上决定了企业的成败 具体内容见第二节 3 培训 培训是企业经营活动的常态 学习的革命：终身学习 培训能缓解工作压力：充实感 培训的层级化 培训的组织 4 薪酬管理 薪酬管理是企业管理的核心 深水区的改革：薪酬与收入的改革 例：闹事的内退人员 有很强的专业性 几组市场调查的数据 2009年各行业薪酬水平 调查二 工资结构表 5 绩效考核 为评价员工绩效找到依据 例1：学生评奖学金（成绩+社会实践） 例2：节能减排的考核 具体内容见第三节 6 劳动关系 签订合同：卖身契？ 劳资冲突：吉林通钢的血案等 在转型时期，劳动关系是一个热门话题 第二节 招聘 主要内容 导例与流程 招聘渠道 外部招聘实施 员工素质测评 3.2 社会招聘 熟人推荐： 中国的“圈子”文化 优点：准确、节约成本、工作努力程度较高、稳定 缺点：形成裙带关系、容易浑水摸鱼 面试—面谈 3W1H 谁谈：Who 谈什么：What 和谁谈：Whom 怎么谈：How Who,谁谈 层次递进的原则 分为一一面谈和多对一的面谈 思考：在哪些情况要“一一面谈”，在哪些情况下实施“多对一的面谈”？ 区分不同人的角色和作用 误区一：重复 误区二：不一致 最好是有明文规定，避免公司内的不作为 What，谈什么 人力资源管理人员： 了解应聘者的基本情况 工作经历（目前是否在职） 介绍公司的基本情况 薪酬与岗位（高级管理人员谈） 用人部门： 岗位的具体要求 对专业知识的考察 发展空间 高管： 公司的战略 岗位的要求与重要性 Whom，和谁谈 三种情况：和1、2或多人谈 和一个人谈： 了解细节 尤其适合重要岗位 和两个人谈：相互比较，PK 和多人谈：海选 How,怎么谈 聊天式： 优点：让应聘者放松，表现出最真实的一面 缺点：节奏缓慢，浪费时间 流程式（结构化）： 起：请用一分钟对自己作一个简单的介绍 止：请问你还有什么想知道的？ 语速适中，职业 高压式： 抓住缺点不放，例如：跳槽次数等 面试—笔试 笔试可以考察一个人的基本知识、能力及个性等 笔试在面试中的重要性越来越大：中兴 笔试的难点： 如何出题？ 分数高是否代表能力强：纸上谈兵 个性兴趣测试 个性与员工的行为和绩效密切相关 个性测量量表的选择 大五：情绪性、开放性、责任性、利他性、外倾性 兴趣：兴趣是最好的老师 干一行爱一行与爱一行干一行 兴趣测量量表的选择： 现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型 面试—情景模拟 情景模拟是对现实的高度抽象，利于考察应聘者实际操作能力和思考能力 如何设置情境： 借鉴： 微软的例子（2万的电脑错买成1万） 时间管理：优先处理哪些工作？ 从企业内部总结和抽象 两个得力下属一直吵架怎么办？ 面试—情景模拟 更加接近现实的模拟： 场景一：我们一起坐电梯，你怎么说服我或者打动我？ 场景二：在面试的过程中，突然冲进来了一个人。 场景三：眼见为实（故意让应聘者看到） 场景四：隔岸观火（观察法） 结构化面试 结构化面试的问题 行为描述面试的内涵 结构化面试的准备 压力面试 结构化面试的问题 背景性问题： 工作、教育、家庭，能更好了解这个人 知识性问题： 提前准备问题，如对《新劳动合同法》的看法 思维性问题： 独立、深度的想法等，如“宝马和自行车”现象 经验性问题： 很重要，如怎么裁员？怎样拓展新客户？ 情境性问题 压力性问题 行为性问题 行为描述面试的内涵 这类面试的问题都是基于关键胜任特征的行为行为问题。 揭露谎言的良方 例1：人力资源助理 例2：项目经理 行为的价值 可判断这个人的素质 可预测这个人未来的行为 结构化面试的准备 准备提纲：宜多不宜少（可有选择） 制定评分标准和等级评分表： 标准和评分都应该有明确、简洁的定义 与薪点法相似 培训面试官 邮件培训 现场培训 面试与评分 压力面试 语不伤人死不休： 有意压力：博士生面试 无意压力：面试官的情绪化 压力面试是一把双刃剑： 优点：可以看到很多冰山下的东西，如忍耐力、沟通能力、语言表达能力 缺点：容易对公司造成负面影响 如何克服压力面试的缺点 面试官时刻要控制自己的情绪 收放自如 否则，会陷入无谓的争吵（卖菜） 就事论事，不要搞人身攻击 例1：专业知识不符合要求 例2：营造人员已满的假象 三明治原则： 舒缓-压力-舒缓 绩效反