经销商运营管理提升.pptVIP

没有 5-6个 1-2个 3-4个 创 意 意 识 均值 30.5 28.5 29 29.5 30 人员技能提升 随着人数的增加，员工的创新意识明显增强（广意多了） 低利润产品 高温产品 粗狂式管理经营 高利润产品 低温产品 精细化管理经营 产品分类转型（1） 利润产品提升 利润产品提升 树立自身形象， 带动销售 转变运营机制 是新的利润增长点， 提高综合实力 客户多了，利润增加了， 有了实力，完全可以再发展 避免售后服务的 急功近利 同时加大对服务 工作的投入和支持让员工 意识到服务的重要性 经销商提升自身意识营造新的利润增长点 * * 经销商运营管理提升 运营管理提升 组织架构提升 服务理念提升 渠道管理提升 产品结构提升 人员技能提升 利润产品提升 目录 渠道科：闫宗强2011年5月17日 组织架构提升 1、上述组织架构适合省会及 以上城市。 2、目前销量大于100万-500万 以上的城市。 3、三个渠道必须细化分别管理。 1、上述组织架构适合地级和 部分省会城市 2、目前一级经销商销量大于 50万小于100万的城市； 3、特通和传统通路可以合并管理 1、上述组织架构适合人口较少县级 和乡镇市场大分销商目前 销量50万以下的城市； 2、三个渠道可以合并管理、 必须配置销售行政一名 分级分量 A B C 总经理 业务部 新品推广部 调度员 业务经理 行政部 财务部 巡查室 现代渠道 外围（郊县） 市区传统渠道 特通 绩效 综合管理 推广专员 谈判 KA业代/ 理货员 传统通 路业代 配送员 （司机） 业代 业代 驻店导购 人员 业务架构模式一说明： 1、上述组织架构适合省会及以上城市； 2、目前销量大于100万-500万以上的城市 ； 3、三个渠道必须细化分别管理； 组织架构提升 综合管理部 A 总经理 业务部 推广（促销主管） 计划储运 主管 综合管理部 现代渠道 外围（郊县） 传统渠道 特通 综合管理（人事、行政） 财务 巡查 重点客户 业务人员 传统通 路业代 配送员 （司机） 驻店导购 人员 业务架构模式二说明： 1、上述组织架构适合地级和部分省会城市 2、目前一级经销商销量大于50万小于100万的城市； 3、特通和传统通路可以合并管理 组织架构提升 B 总经理/主管 业务部 财务/综合/储运 乡镇市场较好店型 其他渠道（外围、特通) 传统渠道 综合管理员兼顾数据分析 专职业务人员 传统通路业代 配送员（司机） 业务架构模式三说明： 上述组织架构适合人口较少县级和乡镇市场大分销商目前销量50万以下的城市； 三个渠道可以合并管理、必须配置销售行政一名 组织架构提升 C 运营管理提升 面临的挑战与经营转型 强化协同运作 管理提升与团队打造 厂商、共赢 对竞争对手和 市场趋势的分析 公司渠道政策调整 对经销商的要求 经销商的误区与挑战 业态 分析 渠道 要求 经营 转型 运营管理提升 终端客户及市场覆盖区域客户 全系列 推广 新客户 开发 只要有适合公司产品的 地方， 要有公司系列产品销售 经销商的库存（进、销、存） 网络客户（尤其是重点客户） 的产品库存销售信息 “服务”是公司产品的“附加价值” 良好的 售后服务 有效的 销售管理 1、经销商运营提升四点要素 运营管理提升 规模巨大，消费理性 需求升级，门槛提高 竞争集中，优势凸显 加速发展，潜力巨大 竞争无序，逐步规范 价格冲击，渠道为王 运营管理提升 市场地位 提升趋势 市场逐步成熟 加大投入，确保市场的快速进展 将进入专业化、体系化、 品牌化的运作 渠道的集中和整合， 进一步加速资源整合 运营管理提升 运营提升趋势 价格和渠道竞争必不可少 品牌建设是关键 服务完善是保障 专业服务提升和产品创新 愈来愈成为前提 运营管理提升 缺乏竞争意识，盈利模式单一落后 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上是，看天吃饭 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏，团队松散 这些问题 需要转变 运营管理提升 不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。 经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。 经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。 运营管理提升 改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运