全面预算管实施的五大基石.doc

全面预算管理实施的五大基石 《孙子兵法》里讲，部队能打胜仗需要具备五大要素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。全面预算管理的成功实施同样要围绕这五个方面进行。 一、打造良好的预算环境 全面预算管理的“道”是指企业的预算环境、预算方法和预算模式。 1.预算环境 南橘北枳是由环境与土壤的不同而造成的，同样，有些企业能够成功推行预算，有些企业推行预算时却存在各种问题，也是由企业环境造成的，与员工IQ没有太大关系。企业推行预算的第一步就是要营造软的文化，形成一个积极、主动、向上的预算氛围。例如，某企业推行了两次ERP，第一次推行失败了，发现工作效率没有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召开了一个软件实施推动大会，董事长在大会上给员工营造了必胜信心。ERP导入成功后，公司的库存由60多天降低到10多天，库存周转率加快，减少了沉淀资金。 ERP是一把手工程，全面预算管理也是一样，推行全面预算管理需要公司从上到下的支持。好的预算环境要做到以下三点：领导支持、部门协同、全员参与。 ?领导支持 公司推行全面预算管理时，不要总是依靠财务部，因为财务部只是对数字敏感一点，对公司的业务形态等细节把握得不透彻，编出来的预算没有实际作用。企业领导要表示对全面预算管理的支持，比如在公司预算启动大会上，总经理可以这样说：“全面预算管理是一种有效的管理工具与系统的管理方法，导入全面预算管理是公司发展的必要，所以请在座各位中高层管理者，一定要支持公司的预算推行工作，谁敢阻挡就请他离开公司。”这样，中高层管理者由不重视变为很重视，由被动接受变成主动接受，公司预算就有了基础。 ?部门协同 一个部门不可能把预算完全编制到位，任何一项预算都需要很多部门协同并提供信息支持才能做准确。 比如说销售部门做销售预算，第一，要有生产部支持。销售部预算产品的数量时，如果产品部没有这么大的产能，就要提前解决方案。第二，要有研发部的支持。比如过去是10款产品，砍掉了5款产品，新产品到位的时间很重要，如果新产品在本年第四季度下旬才上市，销售就不可能完成全年度的预算目标。第三，要有财务部的支持。绝大多数销售人员都希望账期长，账期越长销售越有力度，而企业资金流入最大的一部分就是销售回款，财务部不可能完全按照销售部提出的账期天数执行，否则可能造成企业的资金紧缺。 ?全员参与 与推行全面预算管理类似，很多企业都在推行成本改善，但管理者认为自己做就好，不需要员工参与。其实，中高层管理者只知道大概的改善点，不知道如何落地，越是基层的员工，越知道落地的方案。 ? 【案例】 透明胶纸的2厘米 在某企业中，有一个员工是做封箱的，就是用透明胶纸封箱口。他做出了一个成本改善方案：封箱口有长度和宽度，长度无法改变，宽度可以改变。原来用的是10厘米宽的透明胶纸，他测算之后，认为用8厘米宽的透明胶纸就足够了，不会影响包装的质量。 质量过度是一项浪费，如果能用8厘米宽的透明胶纸把箱口封得很严实，且不影响质量，用10厘米宽的胶纸就是社会资源的浪费。对于企业中高层管理者来说，他们不会知道这个方法，因为只有经常做这件事情的人才知道怎么管控。 节约2厘米的胶纸能产生多大的价值呢？假设封箱的长度是1米，2厘米乘以1米，封一面就节约0.02平方米。一个箱口上下两面都要封，封一个纸箱就节约0.04平方米。如果一个月的出货量是100万，一年生产12个月，节约的价值就很可观了。 ? 所以说，公司推行预算时，除了领导支持、部门协同之外，还要让员工参与进来，这才是最重要的。 2.预算方法 预算方法有很多，如弹性预算、固定预算、增量预算、零基预算、概率预算、作业预算、滚动预算等。预算方法的不同决定了预算质量不同，企业应该如何选择预算方法呢？ ?根据业务形态选择 企业要根据业务形态选择预算方法。比如，做销售预算时要采用变动预算或弹性预算，如果采用定期预算或固定预算就可能带来预算失真。比如费用预算采用增量预算，过去的100万本身就不太真实，在这个基础上再增长20%，预算成本就变得更加不真实，所以费用成本预算比较适合采用零基预算。 ?根据企业规模确定 企业要根据自身规模确定预算方法。例如，大型企业会采用滚动预算，而中小企业没有太多的人力和物力来做滚动预算。所以说，预算方法不是越大越好，也不是最先进的就最适合企业，要与自身规模相符合。 ?遵循实用原则 企业选择预算方法要遵循实用原则。例如，现在国外有很多绩效管理工具，如360度、平衡计分卡等，企业推行绩效管理之前，就要考虑这些方法是否适合自己的企业，企业有没有基础来支撑和配套。 3.预算模式 预算模式就是预算起点的设置。目前常见的预算模式有四大种，是企业在不同时期应用的预算模式。 ?进入期 企业在进入期，适合以资本预算为核心的管理模式。这时企业对资本的需求非常大，要快速地扩张，所以