企业化转型的工程研究所绩效管理改革初探-正略咨询.doc

企业化转型中的工程研究所绩效管理改革初探-正略咨询 本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx） 十二五期间，经营性工程化研究院所开始渐进推进事业单位改革，进入企业化转型快通道，但在改革前夜，机构内部的各种根深蒂固的思想和机制体制，促使此类研究院所在推进内部体制改革的过程中遇到大量问题和冲突。笔者在某工程院所推进绩效管理改革过程中，所遇到的典型问题和现象，或许可以清晰呈现其人力资源管理理念、机制体制困境，过程中的变通解决方案对为类似研究院所、项目制管理的事业单位建立绩效管理体系具有一定参考价值。 这家研究院所属于一家央企的二级企业，“共和国长子”，具有几十年发展历史，曾经赢得过很多荣誉。该所所属集团已率先企业化，已经承接了国资委对央企负责人的绩效考核要求，并逐层分解到所领导的各分公司和研究所。面对大势所趋的企业化改革，几十年成功的事业单位管理模式，该所已经在十二五开局年同时启动了很多改革项目，但在整个咨询过程中，项目组发现有三类现象仍较为严重地制约着该研究所按当前最通用、高效的企业化绩效管理模式推进： 传统事业单位年度规划管理模式与十二五期间企业化转型要求的差距，对“过程导向”的研究部室和“办事导向”的机关单位提出了市场化、结果导向的巨大挑战： 集团分配的十二五发展硬数据（经济增长值和利润率）、国企约定的EVA增长目标成为该所领导班子头顶的达摩克利斯之剑。领导层已经意识到了全面企业化改革的必要性，并且已经进行了组织调整、全面推进人力资源体制变革、全面成本控制体系搭建、以及信息化体系建设等，各种改革应接不暇，当所有这些改革的焦点指向所战略发展路径与业务发展战略定位时，该所不明确的战略目标和模糊的战略路径成为阻碍各类体系建设的最大问题，有鉴于此，该所大部分组织变革，仍踟蹰于彻底变革还是渐进调整的决策过程中。 企业化理念仍未树立，大部分中层在沟通本所定位时，无论是隐性还是显性的，都认为该所仍然是事业单位，特别是职能部门，“机关意识”明显，其经营辅助职能定位不清，对应工作严重不到位，例如市场部门的市场开拓与应收账款回款职能、财务部门的经营分析职能、人力资源部门的人力资源规划与培养职能等都偏弱，职能部门工作较为清闲、稳定，员工职业生涯易走“行政管理干部”独立桥模式，大量技术骨干“研而优则仕”。 对于研究部室而言，纯技术研究为本的思维模式盛行，“研究开发”为贵，无论是技术奖项还是职称，都向纯研发类员工倾斜，导致产业化被边缘化，生产技能人员地位过于低，产业化发展滞后，缺乏拳头产品，“小品种、多批量”产品仍然是收入主导，其绩效考核模式完全照搬研究人员考核模式。 职责交叉严重的职能部门与“承包制”改革中的职责定位模糊的研究部室，管理历史数据缺乏，管理基础薄弱，“研而优则仕”的管理干部缺乏管理手段，影响了绩效管理体系导入： 所领导与各部门分管关系交叉严重，部门之间职责与工作流程不清晰，相互推诿扯皮现象严重，管理“真空”较多，主辅责严重不清，“都负责、都不负责”，很多审批、审核流程“形式主义”明显。 “一刀切”的研究部室承包制的管理模式，给予了经营管理者很大的管理灵活度，但过于结果导向导致过程数据统计严重缺失，致使评估和过程工作表现衡量不足，“奖勤罚懒”或“多劳多得”得不到贯彻执行。 “宁肯无功、不能无过”的军工企业项目管理理念，使得很多部门的战略职责严重缺失，例如业务部门的“知识管理”职能，规划部门的“市场研究和投资引导”职能，后勤部门的资产优化管理职责等，导致很多战略性绩效考核指标无法落地，悬在空中。 人力资源体系处于建设初期，从战略人力资源规划缺失，定岗定编不准、人员冗余、一人多岗现象严重、岗位职责不清，绩效考核模式单一、激励不及时、不公平，薪酬福利模式不匹配，到职能生涯通道未建立、培训发展辅助职能不足等，各个模块都处于建设初期，岗位绩效考核指标无法与战略（所级指标）、部门职责（部门指标）、岗位职责等实现完善的有机组合，指标体系建立形大于神。 基于以上三类主要现象，我们在给这家研究所设计绩效管理思路时，在传统BSC+KPI+工作计划法等模式的基础上，进行了本地化的简化和调整，以“尊重现实、适度引导”为原则，建立既符合该所战略发展目标，又具有市场业绩导向的绩效管理体系，其中最主要的转变是把BSC为框架的组织绩效搭建模式变为价值树模式。 目前常用的、完善的平衡计分卡考核体系需要企业在以下三个方面具备一定成熟度：1、企业具有明确的战略发展路径，并具备清晰的短中长期业务平衡的业务发展战略；2、内部各业务模块间的关联度高，各部门职责清晰、业务流程明确，因此在内外部业务对接时能够做到高效、准确、协同度高；3、组织成熟度较高，业务历史数据记录详实，能够对企业内业务流程进行较为精确的分析，业绩驱动因素关系明确。通过比对该所第一类现象