小个牛不提谈谈：绩管、绩考思路.doc

小牛不提谈谈：绩管绩考思路 绩效管理绩管绩效考核绩考引言： KKM做的绩管现状诊断，及解决思路，节选其中一部分刊登，希望能对读者有所帮助。第一部分：KKM背景a股份有限公司（简称：KKM）是某集团下属的一家公、私合资的股份制企业，年产值达20多亿元，以设备贸易、销售代理为主。???? 近年来，KKM在董事会的正确领导下，加强市场营销管理，积极扩展销售市场，推行承诺制服务，强化内部管理，已实现计算机现代化管理。优良的服务质量和先进的管理手段为公司带来了可喜的经济效益和社会效益， 但是，随着企业的逐步壮大，KKM的领导和员工发现，现行绩管体系已不能满足KKM的现状和未来的发展需要，需要建立更加科学的绩管体系，以进一步强化企业内部管理。??? 基于上述原因，KKM希望借助英卓越咨询公司的专家资源，对公司现行的绩管体系展开调研、诊断，对现有绩管体系进行改进与优化，并建立更加科学、有效的现代企业绩管体系，以适应企业快速发展的需要。第二部分：绩管现状诊断一、绩效文化问题(一)? 在被访谈的绝大多数管理人员中，都认为绩考对工作有帮助，起到了一定的作用；(二)? 普通员工对绩考存在不同的看法，主要体现在以下几点：?1、?认为绩考就是为了扣钱，并不了解绩效考评的意义在哪里？2、?考核结果出来后奖金扣得多，奖得少；3、?没有起到促进工作的作用；4、?不知道考核自己哪些指标；5、?因为绩考结果没有反馈、沟通，员工不知道自己得了多少分，不知道工作好在哪里？错在哪里？该如何改进？6、?对部门与部门相互挂考核指标的做法持不赞成态度，认为这样做成了部分人做人情的工具；(三)? 只在绩考层面，没有对绩效进行管理，各级人员并不了解绩管的真正目的和意义；(四)? 被动地做绩考，只是为了应付公司的要求；(五)? 当前的绩考意义不大，没有达到绩效考评的真正目的；二、绩考管理问题(一)? 各部门各自一套考核方法，没有绩效考评的管理部门，无法对绩效实施全过程进行监控、管理；(二)? 由于缺乏管理，各部门的考核工作各自为政，考核要求、方法等等均不一致；(三)? 绩考数据由本部门提供，存在主观性与准确性；(四)? 总裁、高管、hr人员、直线经理、员工在绩效考评中的职责不明确；(五)? 没有制定规范的绩管制度，使绩效考评缺乏规范化的操作方法和指导；三、绩考问题(一)?绩效目标1、?公司给各个部门下达年度目标，但各部门没用分解给员工；2、?没有形成系统的绩效目标，并予以层层下达、分解；3、?由于绩效目标缺乏系统性，对指标的目标值要求不能与公司的整体目标相衔接；(二)?指标维度与考核表1、?月度绩考中，设置四种指标（关键指标、基本指标、一般行为指标、激励指标）太多，对指标考核分数的统计存在问题；2、?多数部门没有考核能力、态度指标；3、?有些部门在月度绩考中对能力进行考核，这是不适合的；4、?每个部门的考核表都不一样，很不规范，并且考核表的设计不科学；(三)?绩考方法1、?采用kpi的定量考核方法是科学的，但由于指标设置的不合理性，及对指标评分方法的缺乏，在评分时出现了分数扎堆的现象；2、?在访谈时，90%的员工都赞成采用类似于360°的考核方法，很希望自己也能对上级、相关同事考核，有利于促进工作效率的提高；3、?部门之间互挂指标可以起到一定的作用，但也存在一些不合理性；(四)?指标设置、权重确定1、?考核指标偏多，没有抓住工作关键点；2、?考核指标设置避重就轻，无法正确体现公司的经营目标与工作重点；3、?指标名称很不规范，每个部门的写法都不一样，缺乏科学性、准确性；4、?指标定义有些部门有写，有些没有，各不相同，并且对指标的含义和考核目的没有说明清楚；5、?个别部门设置了态度考核指标，但部分指标设置不正确；6、?指标没有设置目标值，对有些指标应该设置基本目标与挑战目标；7、?考核指标的四个种类之间的权重赋值没有体现核心工作的重要性；8、?指标权重的赋值存在比较大的问题，随意性强，没有正确反映考核指标的重要程度；9、?考核指标的设置上下级之间没有沟通，下级不能充分了解、理解考核目的与工作重点；(五)?指标考核方法1、?指标考核方法单一，并且有些方法是不正确的；2、?指标考核全部采用扣减分法，给员工造成负面影响；(六)?考核周期?? 1、从KKM的经营、业务特点分析，采用月度考核是有一定科学性的，但没有其它时间段的绩效考评；(七)?考核结果评定?? 1、在考核指标设置不准确、定量考核不多的情况下，直接把考核分数当做最终成绩，是不适合的；?? 2、考核分数很少超过100分，使各级人员产生了一些不满情绪；(八)? 绩效反馈与改进1.?绩效沟通是KKM在绩效考评方面比较薄弱的