戴尔分销渠道解析.docVIP

戴尔分销渠道分析 一、分销渠道设计与开发 独特的直接经营模式 (生产者 用户) 1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 （案例） 早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。 案例分析 直销的优点，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。对于消费者来说，方便、快捷、直观，大家只需要坐在电脑前面，打开网页，就可以实现购买电脑； 但是缺点也很明显，消费者看不见实物，对产品不够直观了解，让人心里不够放心。对于戴尔本身来说，这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要，可以做到零库存。 二、分销渠道控制 戴尔直销模式之所以成功主要因素在于： 一、强大的经济力 1、快速反应，按需生产，拥有强大的定单处理系统和生产体系； 2、强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术； 3、采用低成本和价格战 二、提供良好的服务 4、 优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 5、强大而高效的供应链； 三、分销渠道冲突 直销模式的衰退 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可陈，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降。 （案例） 戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。 案例分析 这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功经营方式已经衰败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理，没能及时明确适于自身的发展战略 四、分销渠道调整 打破直销启动渠道 一、推出商用产品合作伙伴计划 眼看着市场份额日益下滑，戴尔公司终于坐不住了。继与国美和五星电器合作，与苏宁接洽之后，08年4月2日，戴尔公司宣布在国内推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划，希望进一步扩大国内区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，预计今年内将拓展一千家合作伙伴。 商用产品合作伙伴计划是戴尔中国业务成长战略中的重要组成部分之一，是直接模式的延展和补充。戴尔将致力于建立一个紧密的合作伙伴网络，与合作伙伴发展长期的合作关系。戴尔希望进一步扩大国内区域市场的覆盖能力。 二、进行分销代理 有消息透露，戴尔中国与香港上市的伟仕控股公司签订代理协约，将会就国内12个省开始全面的分销铺货。这是一个质的改变，分销代理签下，那么一些分销事宜就要正式运作。 分析 对于戴尔来说，分销的优点估计就只有扩展了原来的市场，使戴尔变得更为亲近消费者；缺点可就不少了，需要跟代理渠道打交代，成本控制变得也不大好控制等 五、总结 只有真正完成了发展战略的明确化，在成本领先战略的指导下完成商业模式的转变，而不是为了追求短期业绩、被动应对市场变化的商业模式转变，才能够真正引领戴尔成功走上复兴之路。 营销101第6组 - -第 1 页 共 3 页