流程审计标准.docVIP

1、流程建设环境 1.1 领导的作用 1.1.1、领导者完全认同流程是企业核心竞争力这一 1.1.2、领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素 1.1.3、领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升 1.1.4、领导者亲自参与关键流程优化的过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见 1.1.5、领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化 1.1.6、领导倡导按流程办事，并且以身作则 1.1.7、领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍持续支持流程建设 1.2 管理人员绩效导向 1.2.1、流程的建立和优化工作业绩已纳入管理干部的重要述职指标，并形成了机制和标准 1.2.2、业务和管理中的问题通常能够通过制度与流程的改进得到系统解决，而不是简单地“重复打补丁”或“救火”，管理干部都能将此作为自己的一项重要管理职责 1.2.3、遇到跨部门协作的流程问题，各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失，力求流程整体绩效的最大化，而不是局部最优 1.2.4、管理部干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作，并具备必要的流程优化技能 1.3 宣传与培训 1.3.1、公司每年都有流程意识、设计和优化方法方面的培训计划并组织实施 1.3.2、公司各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训 1.3.3、业务和管理中的典型问题能总结成“关键事件”的案例形式广泛传播，教育全体员工。员工都能将某事举例，并说出该事件中的流程问题和影响 1.3.4、经常可以在公司和各个部门的内部网、宣传栏、内部期刊中看到有关流程建设方面的宣传报道。如管理者的文章、摘抄的文章、包括流程优化的项目成果展示、流程优化先进事迹等 1.4 流程意识 1.4.1、员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础 1.4.2、流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，经过充分的研讨，并达成共识 1.4.3、在执行方面，有流程就严格按流程做，有流程但发现流程有问题时，也能够先按流程做，同时提出改进意见，而不是直接改变规则 1.4.4、各级管理者都能够主动发现业务和管理中出现的问题，及时、系统地做出改进，而不是找出工作忙碌等理由，推后或不执行改进工作 1.5 变革意识 1.5.1、竞争环境对企业的经营已经形成了压力 1.5.2、企业高层不满足于现有有业绩，会设定更有挑战性的经营目标 1.5.3、中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务 1.5.4、企业高层会在不同的场合表达变革的愿望，并会向整个团队传递变革的必要性，营造变革的紧迫感 1.5.5、企业高层能理解变革带来的短期影响，对变革有合理的期望值管理 2 流程系统性和完整性审计 2.1 流程与战略、商业模式的匹配 2.1.1 流程体系的规划以战略为出发点，黑线客户及商业运营模式进行流程结构定义 2.1.2 支持战略实现的核心价值元素被清晰定义 2.1.3 与核心价值元素相匹配的关键流程能力被清晰定义 2.1.4 成熟业务和战略性成长型业务分别采用了不同的流程策略 2.1.5 战略的聚集使得流程的资源得以高度共享 2.2 流程与组织的匹配 2.2.1 流程体系的规划不会太理想化，使得目前的组织资源无法支持 2.2.2 流程体系的规划考虑了企业的规模和发展阶段特征，组织资源投入的成本会成为一个必要的约束条件 2.2.3 组织结构的设置有利于流程的整体效率的提升，不会因为职能化的分散导致责任不清晰，沟通效率低下 2.2.4 高阶流程都会有一个主导的责任部门对全流程负责，并被赋于整合资源的权限 2.3 流程以市场和客户为中心 2.3.1 有正式的流程收集客户和市场需求信息，并传递给内部的接口流程，以更好地满足客户的需求和期望 2.3.2 市场需求驱动新产品开发，研发人员关注客户需求不是基于个人技术偏好 2.3.3 流程的运作不是以职能为中心，流程中的每个岗位都能将下游环节视为客户 2.3.4 有正式的流程收集客户对公司的产品和服务问题的反馈信息，并能在流程中加以改进 2.4 流程与制度的匹配性 2.4.1 管理制度作为流程构建的输入，而不是代替流程 2.4.2 制度不会影响流程运作的效率，而是更好地促进流程的有效运行 2.4.3 流程优化的同时，也会对不适用的制度进行修正 2.5 流程与信息系统的匹配性 2.5.1 信息系统的实施是以提升流程效率为目的 2.5.2 IT应用于实施，会对流