怎样经营好咨询公司.docVIP

咨询公司的咨询。如何专业更专业，是咨询公司的价值核心，咨询师的行业背景和功力是第一。 1、关于市场判断。目前中国管理咨询市场的总体态势是“市场需求旺盛，有效供给不足”，不是客户没有需求，而是能够实实在在解决客户实际问题的服务能力太少了。如果市场上提供的解决方案大部分都是同质化、课本化的咨询报告，几个学生刚毕业就可能拿个PPT出去比葫芦画瓢，就会出现竞相杀价竞争的情况，因为这种供给其实不是有效供给，最终的结果就是客户不满意，咨询师很辛苦，整个行业都上不了路子。但同时我们也常听说，华为、新奥等公司请IBM咨询，前后花费几亿人民币，某些企业新聘的职业经理人，年薪可达几百万上千万，那说明还是有人重视管理的价值，也不乏有支付能力的客户，这个地方的钱等着咨询公司来赚，前提是——要具备“有效供给”的实力。 ? 2、具体到房地产产业的管理咨询。从一般意义上来讲，咨询公司的核心能力是所谓“视野和信息”、“学习与逻辑分析”以及“创新创意”。通常这指的是战略咨询营销咨询等，而对中国现阶段的房地产企业，恐怕主要的需求不是在战略层面，而是运营层面——老板有地有钱但不会盖房子，不懂项目管理，控制不好采购、工期、质量和成本，于是引入职业经理人，职业经理人在行业暴发期很可能被“惯”得“行业忠诚大过企业忠诚”，在各个地产公司间跳来跳去，价码越来越高，操守却不见得好，因此经常出现老板被没本事的经理人忽悠或者是被有本事的经理人绑架的现象……如果我们分析当下阶段中国房地产商的咨询需求，就会发现，能够解决老板这些问题的，其实还不是所谓视野、信息和辑分析，而要的是经验，是手起刀落的实操，那么能够提供这种服务的人，就更应该是来自实业摔打出来的实战派，而不是咨询公司培训出来的学生兵。 3、再从咨询公司的角度来讲，一个咨询公司好不好，项目经理和咨询师过得舒服不舒服，一个非常重要的指标是——人均创利。如果年人均创利不足十万，那最多能养月薪三四千的咨询师，如果人均创利能到30万，咨询师的年收入才可能到10万块以上。所谓良性循环和恶性循环就从这个指标演绎开来了。接不到大单子，就招不起好员工，如果咨询师（特别是项目经理）的工作经验、学习能力和工作效率还超不过客户，项目就必然会拖期或者烂尾，吃不饱就只好跨项目接单，这样又会进一步加剧资源分散，员工疲惫、客户不满，收不回尾款、员工流动率加大，最终辛苦来辛苦去，还是白搭，就算经营和人员规模上去了，但其实也只是“增长”，而不是“成长”。 ? 良性循环从哪里开始？如何让人均创利越来越高？大体可以遵循如下步骤： ? 1、分析市场的典型需求，打造差异化的核心能力。——比如解决地产老板有钱有地不会盖房子的问题，然后想怎么满足这个需求？——去找真有操刀经验又会沟通表达的人来当项目经理，他的这个真本事就要高价的依据，也是未来公司差异化核心能力的来源。 ? 2、做好一个工作室，打造一支种子团队。让有真本事的项目经理带出一个项目团队，3-5个人，先让这个团队进入良性运营状态，让团队成员既有面子，又得实惠。这个种子团队具备未来公司要复制团队的全息基 因，以它为母体不断地制造出一个个满意的客户、沉淀出一个个产品，培训出一个个咨询师，没有这个种子团队作为有机成长的基础，公司着急进行粗放扩张是没有意义的。 ? 3、通过知识管理体系和研发体系，推进产品标准化。咨询项目的成本如何降下来？靠产品和标准化，企业的问题都有典型性和相似性，看多了发现就那几种病，就那几个方子，无非是这个企业相当于上一个企业的“前传”阶段或者“后传”阶段而已，这就是产品化和标准化的基础，特别是聚焦于某一行业的咨询公司更容易做到这一点。因此公司要有机制，使得有经验的项目经理脑子里的“隐性”知识能够“显性”化，显性化为流程、表单和参数，能IT化当然更好。这样就可以批量复制人才出来，第一代的项目经理要靠“吃猪肉”的方式，经过五年时间成长起来，第二代的项目经理则要靠“看猪跑”的方式，用两年的时间成长到第一代经理百分之七八十的水平。这样咨询才可能变成门生意，否则就永远是手工匠人。这样才可能实现“一个人像一支队伍”，一个年轻的80后扔在客户那，就可以实实在在指点客户的业务和管理问题，因为背后有系统支撑，而不是靠他个人的经验和修为。 ? 4、通过系统的人力资源管理体系，打造队伍。有标杆团队做样板，有产品和知识体系做支撑，就可以招兵买马、扩张队伍了，这里有一个关键就是把好入口关，咨询的活不好干，天赋很重要，与其训练火鸡上树，不如一开始就找猴，因此一定要关口前移，宁可初始工资给得比同行高一点，按照十比一甚至二十比一的比例 筛到足够合适的人，这个合适包括知识与经验，也包括影响力与表达能力，甚至长得像不像个咨询师都很关键，否则就算他说的对也镇不住客户，你就没办法指望他两年能成项目经理。接下