项目管理教程概要.ppt

janusgroup.cn 项目管理 使用教材及参考书 成功的项目管理， [美]杰克.吉多等，机械工业出版社 项目管理，毕星等，复旦大学出版社 项目经理人手册，苏伟伦，中国纺织出版社 A Guide to The Project management Body of Knowledge, PMI, 项目管理手册，袁义才，中信出版社 组织机构中的项目管理，[美]J.D.弗雷姆，世界图书出版社 项目管理的概念 什么是项目？ 项目的定义 项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。 什么是项目管理？ 项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。 项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。 为实现创新的管理。 美国管理技术大学调查显示： 16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%项目彻底失败 在费用执行上，17%严重超支，38%有一定超支，27%完全按预算执行，12%有一定程度节余，6%有大量节余 在进度方面，严重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按时完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1% 项目管理对企业和个人事业的意义 建立伙伴关系的技巧 清楚地理解要达到的目的 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺,促进协同工作 确定责任和职责 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 人的管理技巧 在项目管理环境下的激励方法 召开有效的会议 项目管理对企业和个人事业的意义(续) 计划技巧 把项目组织起来 根据完成一个项目的要求来决定各项工作 开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存 估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完成任何非关键的工作 做项目的成本----利润分析 风险分析，开发防范风险的多种方法 监视进度，评估现状 控制变更，提高应变能力 项目管理与其它管理的关系 项目周期 当需求被客户确定时，就诞生一个项目 项目周期的长度是不同的，从几周到若干年 并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段 项目周期的不同阶段(1) 第一阶段需求、问题和机会的识别 具体的要求通常由客户在需求建议书(RFP)的文件中说明 项目周期的不同阶段(2) 第二阶段是提出解决问题的方案 个人或组织（承约商）向客户提交申请书 客户和中标的承约商将协商签署合同 项目周期的不同阶段(3) 第三阶段是执行项目 使用不同的资源 导致项目目标的最终实现 项目周期的不同阶段(4) 最后阶段是结束项目阶段 执行收尾工作 评估项目绩效 获取顾客反馈 项目计划过程 明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包 界定对应每一个工作包必须执行的具体活动 以网络图的形式表示活动之间的依存关系. 项目计划过程(续) 为每项活动估计时间 为每项活动估计资源和成本 估计项目进度计划及预算 控制项目 执行项目计划 监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较 如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施 项目计划要回答的问题 项目计划 明确定义项目目标 把项目范围划分为大的“部件”或工作包 确定必须要做的具体工作 用网络图表示各个活动 确定需要什么资源以及需要多少 进行时间估计 对每一个活动进行成本估计 计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（baseline plan） 项目计划(续) 应当知道: 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体工作的人 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺 项目目标 计划过程的第一步是确定项目目标 目标必须明确、可行、具体和可测量 项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定 项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内 项目交付结果 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果 确定项目的范围和具体内容 界定清楚(形成项目的基本框架) 能够实现 能够度量 取得一致 特殊包含的内容 特别的例外情况 什么是工作分解结构（WBS） Work Breakdown Structure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。 工具之二：WBS的树形结构 界定活动 在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。 一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源 通常而言，活动