华南区域公司员工考核评定的管理办法.docVIP

华南区域公司员工考核评定管理办法 华南区域公司着力营造公平竞争的企业文化，倡导员工“富有激情、勇于任事、思维开阔、具有远见”的价值追求，并以此为导向，评价员工工作表现，激发员工工作潜力，增强员工危机意识，优化员工队伍结构，并为薪酬调整和人才培养提供依据，制订本办法。 一、考核层级。因公司总经理由集团总部考核，故本办法适用于除总经理外的公司其他员工。成立由公司领导班子成员组成的考核领导小组，由行政部负责具体实施。 公司领导班子成员、项目经理由总经理进行考核；公司业务主管领导对总部部门经理进行考核，总部部门员工由部门经理进行考核；项目员工由项目经理进行考核。 所有考核结果由公司考核领导小组审议通过后，报总经理批准。 二、实施步骤： 1、工作计划及总结。公司领导班子成员及项目经理的工作计划以年度下达的责任目标为准，每季度向总经理进行汇报。未能按时向总经理进行汇报者，将酌情减分。 部门经理及项目经理在保证考核客观真实的情况下，可对以下计划下达和总结上报方式进行灵活调整。 1）工作计划下达。总部部门经理/项目经理根据部门/项目工作进展情况，于当月28日至下月3日对下属员工下达月度工作计划。个人工作计划可采取分解团队工作计划、自上而下下达的方式进行；也可以采取员工自下而上上报至部门/项目经理审批后下达的方式进行。 2）工作总结上报。各部门经理/项目经理要观察、指导员工的工作表现，对员工的工作绩效进行记录和监督。每月28日至下月3日，由员工填写《员工工作完成情况记录表》（附件一），工作记录表可包括日常工作、交办工作、应急工作、主动工作四个方面完成情况。 项目经理/部门经理对照该月员工工作计划对完成情况进行审核和确认，并做好资料备案。 2、考核评定。根据员工日常工作表现，每年一月和七月总部部门经理/项目经理对本团队员工进行考核评定。（评价标准见附件二）。 公司领导班子成员及项目经理由总经理进行考核确定。（评价标准见附件三） 根据考核评价标准，以公司班子、项目经理团队、各部门、各项目部为一个单位团队，对员工的工作表现评定ABC三个等级： A类等级：在完成自身工作任务的情况下，能主动发现问题并推进解决；敢于担当，遇到困难挫折时依然富有激情、有决断力，能够对是非问题做出坚决的回答和处理；并无私地带动团队其他人员完成组织的目标的员工。设定比例为20%。 B类等级：能基本完成工作任务，与A类等级最大的区别是尚缺乏主动积极地去完成工作目标的激情和意识。设定比例为70%。 C类等级：指相对本团队其他成员，完成基本工作任务时尚需不断督促和提醒的人员，或难以给其他成员提供协作的人员。设定比例为10%。 3、绩效面谈。考核目的之一在于帮助员工改善工作绩效，完成工作目标。评定结束后，由考核者与被考核者进行绩效面谈，面谈时必须就事论事，针对员工的阶段性表现进行总结沟通，对优异绩效进行褒扬，对不足之处进行指导，对不良表现提出警示；并对员工提出的疑问和业务指导要求给予答复和支持。 面谈双方需填写《面谈记录表》（见附件四），《面谈记录表》中必须有考核者对被考核者的评定等级意见和双方的签字。 4、申诉环节。当被考核者对考核者的评价意见存有异议，经沟通仍不能达成共识的，可向公司考核领导小组进行申诉。 为保持公平起见，公司考核领导小组有权就员工申诉情况要求考核者进行说明，并在征集多方面信息后，形成考核领导小组决议，报总经理审批后形成公司最终考核结果。 所有考核结果应用都以公司最终考核结果为准。 三、结果应用 1、绩效考核评定工作每半年评定一次，每年一月份和七月份进行。评定结果主要应用于但不限于基薪调整、奖金发放及工作胜任考核等；薪酬调整应用需综合考虑一个考核年度（即连续十二个月）内的两次结果。 如员工基本岗薪已达到其所在岗位基薪最高档位时，基本岗薪将不再调整，考核评定结果将侧重应用于奖金发放。 2、评价等级分为三个层级：A类（占团队的20%）、B类（占团队的70%）、C类（占团队的10%），比例以四舍五入方式计算。 因人数过少不足以划分等级的团队，无法评出C级者，则不得评定A级。 3、公司领导班子成员依照《集团子企业领导班子成员与经营业绩考核挂钩办法》，根据考核评定结果，发放绩效年薪。 其他员工设立平均奖金基数，平均奖金基数共划分三个档位：项目经理档、项目班子成员档、普通员工档。 具体等级与薪酬调整对应表格如下：（在一个考核年度内） 等级分类 薪酬调整对应标准 A+A 基本岗薪调整2档，奖金发放就位该岗位平均奖金基数的1.5-3倍 A+B 基本岗薪调整0-1档，奖金就位该岗位平均奖金基数的1-1.5倍 A+C 基本岗薪不予调整，奖金就位该岗位平均奖金基数的0.5-1倍 B+A 基本岗薪调整1档，奖金发放就位该岗位平均奖金基数的1-2倍 B+B 基本岗薪