高质量的决定2015.11.21.pptVIP

付诸行动 * * 对于情况下是很复杂的情况，可以只使用一种评估方法或工具 * 所需要做决定的目标 可选方案的努力（或投资）和影响矩阵表 描图 选择最高影响而努力（或投资）最低的 * 对于情况下是很复杂的情况，可以只使用一种评估方法或工具 * * * * * 所需要做决定的目标 可选方案的努力（或投资）和影响矩阵表 描图 选择最高影响而努力（或投资）最低的 * 所需要做决定的目标 可选方案的努力（或投资）和影响矩阵表 描图 选择最高影响而努力（或投资）最低的 三种工具示例： 平衡表 写下要考虑的备选方案 写下支持和不支持的理由或依据 根据所写的内容权重评估 方案评估:标准VS方案 不支持（No-Go） 支持（Go） 备选方案2 不支持（No-Go） 支持（Go） 备选方案1 方案评估:标准VS方案 三种工具示例： 标准评分刻度表 写下所需要做决定的目标 区分哪些方案是必需达标准的还是有用的 打分 根据分数评估方案 打分：-1（不符合标准），+1（达到标准要求），+2（超越标准） 分数合计 … … 4 3 2 1 备选方案 必需的要求 分数合计 … … 4 3 2 1 备选方案 有用的要求 方案评估 团队参与 每种方案潜在风险 风险可能出现机率 研究方法预防或最小化风险 风险和回报工具 风险VS方案 评估流程 评估方法/工具 方案评估 风险与回报工具： 可选方案N： 这个方案的回报或长期好处是什么？ 如果选了这个方案会有什么坏的情况发生？ 可能发生： 可以采取什么措施来预防或最小化这项方案的风险？ 几乎不可能 不太可能 可能或很有可能 几乎不可能 不太可能 几乎不可能 可选方案N： 这个方案的回报或长期好处是什么？ 如果选了这个方案会有什么坏的情况发生？ 可能发生： 可以采取什么措施来预防或最小化这项方案的风险？ 几乎不可能 不太可能 可能或很有可能 几乎不可能 不太可能 几乎不可能 方案选择 We decision …… 付诸行动 Who, What, How 谁需知道这些决定 他们需要知道什么内容 你将用何种方式去沟通 谁去执行？ 谁与这些决定有关 上级管理和其他支持部门推动落实 现在和潜在客户 内部合作成员 供应商 相关方 问题和机会 最终决定 决定的目的和重要性 期望的结果和标准 已收集的信息 做决定的流程 参与到最终决定的成员 面对面沟通 视频多媒体 备忘录，邮件，网络… 留音邮件或广播短信 使用跟进表或甘特图 谢谢 * * 借案例与教材贯穿 失败案例可以配合讲解收集信息和做决定的误区；中国的管理模式与国外的管理模式对比？ --百事可乐改包装设计 市场需求变化，冰箱的出现 --赵武灵王“胡服骑射” 竞争对手学习 --三鹿奶粉事件 涉及法律法规，人身安全健康问题，公关应急措施不够 --中国远征军指挥失误事件 本本主义，经验主义，运气主义 --鸦片战争之前发生的事 清朝以前的治国平天下的理论中没有关于“自由通关，互设大使馆，主权平等”（只听到内部的声音，完全没听外面的声音） * 请大家准备好一份自认为曾做过的最佳的决定。 决定的内容，怎么做的决定，做决定之前发生的事？做决定的否有多选方案？做决定的风险是否有评估？做决定后的结果 * 1. 老子说： 2. 购物 3. 拆弹 4. 公司运营 * 此重要/紧急图，依不同职位角色不同会有差异，参考 * * * * 兼听则明，偏听则暗 专家 供应商 客户 与目前处境接触最近的人（比如：一线员工） 内部统计数据（生产、销售、品质报告，客诉） 竞争对手的信息 * 兼听则明，偏听则暗 关于过于自信：自认为已能请晰解释问题的原因，从而导致减少对此步骤的调查 主观认为：只是为了验证自己主观的感受或观点去收集信息 * * * 步骤二和三结合使用 * 你已经从所有的方面收集了信息 你和团队成员收集了足够多的信息让所有人信服 你从信息源处已得到可靠的信息 没有新的信息出现 * * 配上4张图 * 配上4张图 * * * 小Label朝外的问题 * * 17, 资料页配合解释 风扇挑出空香皂盒，直升机除电缆上积雪 * 风扇挑出空香皂盒 * 直升机除电缆上的雪 如何做高质量的决定 分享By易晓明 目标 通过本课程将学习到 识别与做决定相关的影响因素 一种做高质量决定的思维方式 做决定时会遇到的陷阱 在做重要决定时谁应参与其中 规划你的主要分析和决定思路 应用本课程的技巧将帮助您 做的决定更有效率更加可靠 避免主观地分析和做结论 把合适的人员在适当的时间参与决定 得到帮助和支持去做高质量的决定并实现它 历史关于决定的案例 成功案例 --百事可乐改包装设计 --赵武灵王“胡服骑射” 失败案例 --三鹿奶粉事件 --鸦片战争之前发生的事 你做过的决定中自己认为最佳的案例 1. 决定的内容？ 2.