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企业战略管理12战略激励管理 要点提示： 12.1战略激励标准 战略激励的关键在于，为企业战略的持续运作提供长期的动力。 从根本上说，战略激励应该围绕让人愉快高效地做正确的事这一企业经营的核心命题展开。 战略启示：战略激励三角形 战略启示：战略激励标准 从战略激励标准制定的目标来看：必须促进战略激励三角形关系的良性互动、稳定发展，保证战略实施的战略导向正确。 从战略激励标准制定的操作看：必须保证激励标准在设计、认知、行动、考核上体现合理、简洁、清晰、易行、愉悦的特点。 确定战略激励标准的核心在于处理好三方面的关系： 第一、员工活动与股东收益。 第二、员工活动与顾客价值。 第三、顾客价值与股东收益。 在战略激励标准的设定上，视企业具体情况的不同，还存在长期评价、战略投资、指标加权等方法。 指标加权法：就是先将企业分成高速增长、一般发展、低速增长三类，然后进行综合考评。 实际操作：战略决策者考评指标加权法 12.2战略考评重心 对于员工的战略业绩考评，可能会遇到很多问题。 12.3战略报酬制度 在动态环境中，如何建立与战略变革相配套的报酬制度，关键在于解决信息不对称情况下可能存在的道德危机问题。 道德危机的存在，意味着代理人有可能以牺牲委托人的利益而追求自己个人利益的最大化。 案例：个人少收入10万元却获得100万元的轻松与享受 某公司董事会采取在固定年薪外再按利润10％挂钩的奖励办法给总经理报酬。正常情况下企业年盈利200万，总经理每年可以得到20万。但如果这个总经理已经很有钱，不太在乎这个报酬，他可以利用信息不对称，告诉董事会说企业发展需要，办公室要重新装修，以提高企业形象，这样做实际上是为了个人享受。他也可以说现在市场竞争激烈，生意不好做，需要加强公关，而实际上他不再像过去那样努力工作，而与狐朋狗友频频出入娱乐场所“公关”，肆意挥霍。这样，一年下来企业的利润从200万降到100万，而他个人只少得到了10万元，却获得了很多享受。 上述例子发生的事件，原因在于委托－代理关系中所存在的不可观察性与不可契约性，最终导致了信息不对称。 案例：园主不违反约定却引起了不公平 有个葡萄园主，清晨6点去市场请一工人甲到园里工作，当时约定在劳动结束时付1块银币。后来在上午9点、中午12点、下午3点，园主又分别去市场找了乙、丙、丁来园里工作，同样约定结束时付1银币。傍晚收工付费了，甲乙丙丁各1银币。结果，早来园里工作的人，都埋怨园主不公平。 12.4战略激励体系 考虑战略激励管理，尽管通过适当的物质利益报酬制度的设计，能够部分地解决信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题，但是，要想获得真正完全的解决，还需要从提高人才素质、建立共同愿景角度出发，增强员工的工作能力与愿力。只有同时具备能力与愿力的人，才能表现出真正的行动力。 战略启示：战略激励体系 战略激励体系的设计，需超越纯粹生物性的刺激－反应层面，不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以增强员工的能力与愿力，促使企业上下协调、敬业乐业、和谐发展。 关键点： 1，就战略激励体系而言，从企业规制建设入手，可通过实施多层次的利润分享计划，将企业发展与员工的长短期利益结合起来。 2，战略激励体系作为一个整体，关键是要考虑人的需求，从待遇、情感、事业等多个不同方面采取协同措施。 3，战略激励体系的建立必须关注几个层面的问题：第一、激励体系的长期行为导向作用。第二、激励体系涉及人的生理、心理、精神多个层次的满足，如能形成与精神层面的信念相关的动因，则其对员工行为将具有更为长期、深远的激励影响。第三、激励的持续动力源自于个人的不断自我超越精神，战略激励应该考虑逐步从依赖外在激励转化为依赖内在激励。 * * 战略激励标准 在设计、认知、行动、考核上兼顾 顾客价值、股东收益、员工活动， 做到合理、简洁、清晰、易行、愉悦。 战略考评重心 在战略激励上，人们总是会去做能得到奖励的 行为，而不管这种奖励是战略决策者有意还是 无意之中施加的。 战略报酬制度 通过战略报酬制度设计，可部分解决信息 不对称、动态公平性、内部竞合关系、 人才潜能开发等问题 战略激励体系 战略激励体系设计，需从增强员工的能力与愿力 入手，促使企业上下身心协调、 敬业乐业、和谐发展。 要做好激励工作，首先需要明确战略激励的目标是什么，然后才有可能在此基础上制定适当的战略激励标准。 考虑战略激励，可以从分析激励对象入手…… 员工活动 股东收益 顾客价值 企业战略 顾客、股东、员工三者之间的相互依赖、协同发展，为企业战略愿景的实现构成了稳定的战略激励三角形支撑关系。 顾客 员工 股东 企业产品 或服务 就业 员工提供产品或服务，顾客受益；顾客买产品或服务，股东受益，股东受益的同