战略管理第二章2013课件.pptVIP

规模经济因素（优势/劣势） ● 与进入者的规模大小有关 ● 在价格和市场份额方面的灵活性 ●与规模经济相关的成本 ●竞争者的报复行为 ● 柔性制造系统降低了规模经济的壁垒作用 产品差异化 ●独特的产品 ●忠诚的顾客 ● 新进入者经常低价销售产品 资本要求 ● 行业间的差别 ● 资本的可获得性 ●其他职能的基础 设备/库存/市场营销 ●知识要求 转换成本 顾客转向不同供应商购买产品时产生的一次性成本 ■ 新设备 ■ 重新培训员工 ■结束原有购买关系的精神成本 分销渠道的获得 ● 货架空间 ● 降价/广告费用补贴 ● 对网络产品销售而言，分销渠道不会成为进入壁垒 与规模无关的成本劣势 ● 独有的产品技术 ● 唯一的原材料获取途径 ●优越的地理位置 政府政策 ● 执照和许可证 ● 行业管制/非管制 ● 反垄断法 预期的报复 与行业利益攸关的公司报复行为更激烈 ■大量无法用于其他用途的专用固定资产 ■拥有大量的资源 ■行业增长缓慢或受到限制 ●定位于现有公司未能提供服务的利基市场，则新进入者可以避开行业壁垒 ●一些小的创业公司最适合识别和服务那些被忽视的细分市场 下列情形中供方将更具议价能力 : ●供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度高 ●供应商的产品没有很好的替代品 ●对供应商而言，行业公司不是重要的客户 ●供应商的产品是行业公司获得成功的关键 ●供应商产品的有效性增加了行业公司的转换成本 ●供应商拥有充足的资源并能提供高度差异化的产品 ●供应商通过前向整合进入买方市场而对公司造成威胁 2/5 供方议价能力 下列情形中供方将更具议价能力： 在下列情况下买方具有更强的议价能力 ： ●购买量占整个行业产出的比例很大 ●购买产品的总价格占销售方年收入的比重很大 ●转换成本很低 ●行业产品差别不大或者是标准化产品 ●买方前向整合进入销售市场而带来的威胁 3/5 买方议价能力 替代品的功能 ● 替代品为产品价格设置了上限 ● 替代品是指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功能的产品和服务。（例如，在许多用途上，塑料可以替代钢铁） 下列情形下替代品具有更大的威胁： ●顾客的转换成本很低 ●替代品的价格更低 ●替代品的质量或功能等同于甚至是超过现有产品 ●在顾客认为有价值的方面进行差异化可以减少替代品的威胁 4/5 替代品的威胁 通过竞争者实现行业重构 战略聚焦：多个行业对移动技术、家庭数字计算和娱乐业的竞争 ●新技术的开发、利用和商业化过程，最终导致了组织模式的改变。特别是伴随着公司重组进行的战略联盟、合并和收购，不断涌现出一些新的商业机会。 ●竞争对手分析必须要考虑技术的利用和商业化的变化，以及这种变化带来的竞争对手或其他公司间的合并、联合和收购而导致的组织变化，另外还要考虑创造出一系列新的行业竞争者、供应商和买方的可能性。 5/5 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 行业竞争 ●同一行业内很少有完全相同的公司，它们在资源、能力方面总会有所不同，并会努力寻求与竞争对手的差异 ●公司会在顾客认为有价值的方面寻求与竞争对手产品的不同，以此来获得竞争优势 ●竞争维度： ■ 价格 ■ 售后服务 ■ 创新 下列情形下行业竞争会加剧： ●大量的或势均力敌的竞争者 ●缓慢的行业增长 ●高额的固定成本或库存成本 ●缺少差异化或转换成本低 ●重要的战略利益 ●高退出壁垒 退出壁垒 高退出壁垒会抑制竞争者退出行业 举例 ■ 专用资产：只在特定的产业或地区有价值的资产 ■ 退出的固定成本：如劳动合同 ■ 战略相关性：相互依存的关系，如一种业务与公司其他运营部门的关系，包括共享的设备和金融市场的准入 ■ 情感障碍：出于对自己职业的担心，保持对员工的忠诚等原因，而不愿采取经济合理的商业决策 ■政府和社会约束：基于政府对失业和地区经济的考虑；在美国以外的地区更普遍 进入壁垒比较低 供方和买方的议价能力比较强 替代产品的竞争威胁比较大 现有竞争者间的竞争比较激烈 解读行业分析 不具有吸引力 的行业 潜在盈利低 进入壁垒比较高 供方和买方的议价能力比较弱 替代产品的竞争威胁比较小 现有竞争者间的竞争比较温和 具有吸引力 的行业 潜在盈利高 战略集团内部公司间的竞争 更为激烈 战略集团之间的竞争 战略集团： 是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司 战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈 集团内部公司间业绩的异质性更明显 ■相似的市场定位 ■相似的产品 ■相似的战略行动