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如何借助IT优化公司人才战略 　　刚刚过去的2016年两会上，人口红利及城镇化成为热议主题之一。政府工作报告起草组成员、国务院研究室综合二司司长向东对此表示，供给侧改革是今年政府工作报告的最大亮点，明确了我国转变经济增长方式要从依赖自然资源，到依靠人力资源，依靠创新驱动力。北京大学国家发展研究教授院雷晓燕进一步指出，我国需要通过提高劳动力质量，提高人力资本的回报，以减缓人口红利的下降速度。 　　人力资源正在引领企业进入数字化世界，走向云端。人力资源领域发生着颠覆性的变化，HR的工作将会“融化”到业务流程中去。 　　人力资源管理维艰 　　对于企业人力资源管理而言，复杂的环境更加重了他们的工作难度。 　　在中国，过去二三十年往往将企业中的人事管理部门定位于人才招聘、核发薪水、批准请假这种所谓的“清点人头”的工作上。十几年前，国外开始兴起HR转型，近5年在中国职场上，HR转型也逐渐从一个先行的概念向实际执行层面转变。 　　HR转型是什么？ 　　“除了事务性的工作要做好之外，HR本身应该起到对公司核心业务的支撑作用。”SAP大中华区HR业务线总经理林杨表示，“公司运营的大量成本用在人上，同时，公司要把任何一个工作做好，人财物三个方面都重要。” 　　企业不得不面对越来越复杂的“人”和越来越有挑战性的人才管理，企业想要在运营层面实现对人才的管理，还需要有技术平台来支撑，这个趋势在中国市场上已经可以看到。 　　位于广东省东莞市松山湖高新区的生益科技是―家从事覆铜板研发生产的企业，大到航天通讯、中到手机电l且卤，小到身边的各种小电器，都要用到覆铜板这种电子电路基础材料。仅在生益科技的东莞总部就有员工4000多名，加上分布在全国的6家控股或全资子公司，整个集团共有10000多名员工，其中32%以上为大专以上学历，企业规模在行业内排名全球第二，拥有行业内唯一的国家电子电路基材工程研究中心。 　　作为制造业企业，管理和技术是两个永恒的主题。管理升级、技术创新，一直被生益科技作为当下和未来发展的两个“车轮”，而这两个“车轮”的驱动力则来自于员工的胜任与绩效的输出。 　　其实，生益科技在人才管理的改革中并不是一帆风顺。“近十年，公司20%的人员，也就是我们核心骨干人员，他们的招、用、留问题日益显现，这迫使我们在人才管理过程中需要打造以能力、绩效、发展为主线的人才培养体系，并依托这套评价体系来使员工胜任，提升员工的绩效输出。”生益科技人力资源总经理罗礼玉说，“我们前后进行了5年的人才管理改革，一直以价值导向和效能驱动人才管理平台的打造。” 　　HR管理如何“融化”到业务流程中 　　SAP与牛津研究院（Oxford Economics）发布的《劳动力2020研究报告》显示，学习型企业将超越竞争对手。数据显示，全力以赴的员工，能为企业的盈利能力带来22%的增益，能赋予企业更高的竞争力和成功率。 　　“我们每家公司都应该检视一下自己的胜任力模型。公司现阶段需要什么样的人才，沟通能力、业务能力哪个比较重要？还是更需要创新事业的能力？企业需要在模型里定义人才规格、招聘资格、内部考评，甚至一些储备干部、培训的计划。公司首先要非常清楚这些，然后再借助部分的外力。”安永咨询合伙人黄于峻说。 　　作为一家拥有百年历史的合伙人企业，安永咨询深谙企业在不同的成长阶段，生意模型如何配合市场战略。 　　1999年时，华大基因还只是隶属于中科院的一个纯科研型机构，但当2007年将总部从北京迁到深圳后，华大基因需要的是从科学理念到技术、市场的转化。在这个过程中，对人才的需求也在发生变化。华大基因需要的不仅是科学家，还需要既有科学素养、又懂市场规律和运行的人才。 　　从当初的几百名员工到现在6000人，华大基因作为一家跨区域的集团化公司，需要借助技术手段提升管理水平，同时维护华大企业文化和价值观的统一性。 　　“我们跟SAP签署了4年的战略合作协议。通过购买SuccessFactors的几个模块，可以给公司带来高效能的人力资源管理功能，让员工更加专注于科技创新。”华大基因人力资源总监李治平。 　　回顾5年来生益科技人才管理改革的过程，罗礼玉用王国维的“三重^生境界”来概括。 　　第一重，“独上高楼，望尽天涯路”。 　　当面对公司人才管理问题的时候，迫切需要站上一个制高点，看人才管理到底出了哪些问题。眼前到底是一望无际的沙漠，还是黄浦江畔高楼林立的美丽风景，只有站在制高点上才能看清楚。 　　所以，第一层切入点，就是占领制高点，让人力资源管理，进入公司的战略层面。从战略、组织能力分析诊断，识别出问题。再从这个角度建立领导力、研发专业素质模型，这两个素质模型，打开了生益科技整个人才管理的局面。 　　第二重境界形容，就是“为伊消得人憔悴，衣