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共创财务报销制度 各种费用列支规定 报销人与出纳办理业务的具体要求 直接运输 配送方式比较 供应链设计影响因素 为冲突目标设计供应链 推动型供应链 推动型供应链系统缺点 拉动型供应链 战略联盟是否对企业有利 战略联盟的类型 零售商--供应商伙伴关系类型和特点 零售商---供应商伙伴关系 经销商一体化优点 经销商一体化问题 * * 1、费用制度 2、税务知识 财务部：韩平 费用制度 借款的有关规定及手续 1 费用列支规定 2 各种费用列支规定 3 各种费用报批程序 4 其他需要说明的问题 5 “前帐不清，后帐不借” 出差回来后，7天内必须报帐完毕。若没有特殊理由， 由延期报销，财务部即从其当月工资中扣减。 借款的有关规定及手续 预借了差旅费后，如果因故取消或 改变出差时间，应于5日内将借款全额退回财务部门， 否则作挪用公款处理。 相关人员由部门经理会同财务经理核定 备用金额，并上报总经理批准，超过备用金额度， 必须由总经理签字才能借支 3 2 1 各部门需订报刊、杂志，先报行政部平衡， 经总经理同意后，由行政部统一办理 职工所购业务书籍，先征得部门经理同意， 到资料室登记，办理借阅手续后，方可报销 职工参加各种职称考试，征得部门领导同意后， 按《关于参加外部培训继续教育的管理办法》执行 审批前必须将合同（或协议） 送财务部主管会计备案） 付款申请、借据、发票、出入库单等 部门经理审核签字后到财务部审核 财务部经理审核确认无误后 签字确认 审批后的单据，由出纳按照以上程序， 再次核对审批权限，核对无误后付款 各种费用报批 原始单据审核 2 若开具支票，报销人须在支票存根联上 签名 3 1 经办人持 《费用报销单》到出纳处领取现金或开据支票 报销人须在《费用报销单》“领款人”处签名 直接运输不经过仓库和配送中心，制造 商或供应商把商品直接运送到零售商店 优 势 零售商避免了经营 配送中心的费用 缩短了提前期 缺 陷 否定了风险分担效应 存在于中央仓库 制造商和分销商的运 输成本增加了，因为 必须派更小的卡车送 货到更多的地方 延迟 延迟 　 分配 　 无保管成本 无仓库成本 保管成本 降低内向成本 降低内向成本 　 运输成本 利用风险集中 　 　 风险分担 仓库保留库存 直接转运 直接运输 配送战略 1.顾客对服务水 平的具体要求 2.现行仓库及现 行仓库的扩展 3.具体的流 动方式 4.安全库存 5.管理费用 6.规模经济 7.提前期 8.运输成本 9.物料清单 权衡问题 3 提前期----运输成本权衡问题 2 库存----运输成本权衡问题 1 批量----库存权衡问题 4 产品多样性---- 库存权衡问题 5 成本----顾客服 务权衡问题 推动系统 外部需求 零售商 制造商 产品 订单 推动型供应链对 市场变化作出反应需 要更长的时间 导致 没有能力满足变化的 需求方式 当对某些产品的需求 消失时，供应链中库 存产品将会过时 从分销商到仓库接 到的订单的变动性要 比顾客需求的变动性 大得多，即牛鞭效应 导致 需要大量的安全库 存而引起过多库存 更大和更容易变动 的生产批量 无法让人接受的服 务水平 拉动系统 能够更好地预测零售商的订单，缩短提前期， 减小系统的变动性，尤其是减小了制造商面对的 变动性，降低了制造商的库存。 这是共享风险 与收益的两家 物流企业之间 的一种典型多 方位的、目标 导向的长期合 作关系 优 点 可以避免直接收购的缺陷 共同的目标可以带来正常交 易所不会有的更多资源的承诺 战略联盟会为合作双方带来 长期战略利益 缺 点 共担风险而限制投资方向 1、战略联盟 促进战 略成长 增强技 术力量 增进组 织技能 增加产 品价值 强化运 作管理 构筑财 务实力 改善营 销进程 经销商一体化 零售商---供应商伙伴关系 第三方物流公司 预测技能 零售商 零售商 快速反应 零售管理 每一方 供应商 供应商管理库存 预测与库存控制 每一方 通过契约性协商达到一定服务水平并持续改善该服务水平 高级连续补充 预测与库存控制 每一方 通过契约性协商达到一定服务水平 连续补充 供应商的新技能 存货所有权 订货决策者 　 存在问题 必须使用昂 贵先进技术 必须在原先可能 相对抗的供应商 与零售商关系中 建立信任 在战略合作中，供 应商比以前承担更 多责任，不得不以 增加员工来满足相 关责任的要求 零售商以前在发货 30---90天以后支付 货款，现在不得不 在发货时就付款 经销商拥有关于客户需求和需要的大