PMBOK指南(第五版)知识点串讲(2014年)课稿.ppt

PMBOK指南(第五版)知识点串讲 * 假设： 学员至少已经有三年与项目相关的工作经验。 学员已经至少完整地精读《项目管理知识体系指南(PMBOK?GUIDE)》三遍以上。 学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念。 对所有的输入、输出、工具技术基本能够掌握。 项目管理三维坐标框架体系 过程组与知识领域表 目录 一、项目管理概论 二、项目管理标准 三、项目管理知识领域 四、职业行为守则 一、项目管理概论 项目及其特点 项目管理环境 项目和运营 项目经理角色 项目组织 事业环境因素 组织过程资产 干系人 项目生命周期 项目及其特点 定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目及其特点 项目管理环境 在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。 组织战略与优先级相关联，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。 项目管理环境 项目管理环境 项目管理办公室（PMO） 负责对所辖各项目进行集中协调管理； 可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目； 通过各种方式支持项目经理： 共享资源； 最佳实践； 协调沟通； 培训指导； 项目审计； …… 项目和运营 项目与运营的主要区别在于 运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。 项目（经常连同团队）是临时性的，有明确的终点。 项目和运营常常在不同时间点交叉： 在项目收尾 在新产品开发、产品升级或产量提高时 产品推出运行之前 项目经理的角色 项目经理是执行组织委派其领导团队实现项目目标的人。 项目经理的角色 项目经理除了应具备特 定应用领域的技能和通 用管理方面的能力外， 项目经理还需具备： 与项目经理不同 职能经理专注于监管某个行政领域 运营经理则负责某个核心业务。 人际关系技能 组织文化 文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。 项目经理必须了解不同的组织风格和文化，并与组织真正的决策者合作来争取项目成功。 组织文化是一种事业环境因素，可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。表现形式包括（但不限于）： 共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望； 政策、方法和程序； 对职权的看法； 工作伦理和工作时间。 组织结构 组织过程资产 组织过程资产是组织所特有的并使用的，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。包括： 事业环境因素 事业环境因素是指项目团队不能控制，但能够影响项目成败的任何内外部环境因素。事业环境因素包括（但不限于）： 组织文化、结构和流程； 人力资源状况及人事制度； 组织已有的沟通渠道； 公司的工作授权系统； 项目管理信息系统； 基础设施； 干系人风险承受力； 政府或行业标准； 商业数据库； 市场条件； 政治氛围； 干系人 指能影响以及会受或自认为会受项目影响的个人、群体或组织。。 识别干系人贯穿项目始终。 项目经理必须管理干系人对项目的影响。 项目生命周期 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。项目的规模和复杂性各不相同，其生命周期也随行业不同而不同。但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构： 项目生命周期 也称计划驱动型 适用：充分了解交付的产品，有厚实的行业基础 例如：一般项目生命周期 一次规划一个阶段，渐进增加产品功能 适用：范围和目标不断变化，降低项目的复杂性 例如：科研项目、软件开发项目一期/二期 也称敏捷方法 适用：快速变化的环境、需求范围难以确定 例如：网络游戏软件开发 二、项目管理标准 项目管理过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目管理过程组 项目过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。 启动过程组 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，可以明确： 启动过程组 里程碑评审的维度 规划过程组 规划过程组具体包括明确项目总范围，定义和优化目标； 为实现上述目标而制定行动方案。 滚动式规划/渐进明细 规划过程组 执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。 监控过程组 测量绩效 （计划—实际） 识别变更 控制变更 收尾过程组 获得客户或发起人的验收 进行项目或阶段结束评价 更新组织过程资产 记录经验教训 文件信息归档 结束采购 收尾过程组 三、项目管理知识领域 项目整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 制定项目章程 项