电子厂为什么需要流程管理.docVIP

???????? 流程管理工具??????? 现代 HYPERLINK /page/offerlist.htm?keywords=%B9%A9%D3%A6%C1%B4showType=sortType=showcase 企业流程管理中经常发生的问题如以下几种: 　　主体不清—责任意识、流程意识虽然建立了，但落实足，流程和业务有脱节，有时，流程成为部门之间推卸责任的借口,流程过细—大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护，过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题,审批繁琐—环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企来竞争力提高,推动不足—推动力量单一，主要来自于流程管理部门，流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等 A、宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 B、目的：? 1.保证业务流程面向客户； 2.保证管理流程面向企业目标； 3.流程中的活动都是增值的活动； 4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分； 5.流程持续改进，永不过时。 ?C、原则 1、面向企业目标原则。 2、工作流程设计体现全流程观念。 3、业务流程形成闭环管理。 4、面向客户的原则。 二、推行流程规范化管理的好处： 　1、改变流程的结构或构造 　　由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组： 1）压缩或去掉需要等待时间的交接处； 2）把多个工作合并成一个； 3）用连续的处理取代需要停顿的工作； 4）调整资源消灭流程瓶颈； 5）实行并行工程； 6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动； 7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。 2、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如： 1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得； 2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流； 3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。 3、改变流程上的知识流 组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化。 四、实施流程管理的方法 　　一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 1、组织流程调研 2、确定流程梳理范围 3、流程描述 1）明确流程的目标及关键成功因素 2）画出流程图 3）描述各环节规范 4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 二、流程规范化（以顾问团队为主，内部团队确认） 1.前提：实现流程描述 2.利用流程管理工具流程规范化 3.规范化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。 三、流程固化（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） 1.组织流程调研 2.确定规范化的流程范围 3.确立标杆 4.新流程设计 5.流程管理方法与工具 流程管理方案实施计划 一、流程规范化实施计划 1.成立流程管理委员会 2.培训：流程与规范描述方法和技巧 3.确定流程和规范模板 4.流程和规范的形成 5.业务流程按业务分类分解流程，并用 HYPERLINK /offer/post/fill_product_info.htm?offer_id=988877756operator=edittracelog=shangjizhulibetaisPostFromAssistant=Y \o 甘特图 甘特图进行控制进度 6.管理流程按职能分类分解流程 7.确定流程负责人 8.制定流程动态管理制度 9.形成流程和规范相关文件 　　二、考评方案实施计划 　　流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的 HYPERLINK /offer/post/fill_product_info.htm?offer_id=988877756operator=edittracelog=shangjizhulibetaisPostFromAssistant=Y \o 绩效考评 绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。 1.成立考评委员会 2.考评委员会收集并与各部门沟通 HYPERLINK /offer/post/fill_product_info.htm?offer_id=988877756operator=edittracelog=shan