高级企业人力资源管理师（绩效管理）.pptVIP

综合分析题(3) 普通员工的考评自评占 30% ，人事部门评分占 1 0% ，部门经理评分占 60% 。 部门经理的考评自评占 30% ，下级评分占 20% ，人事部门评分占 1 0% ，上级评分占 40% 。 考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 综合分析题(4) 请根据以上案例，回答下列问题： (1)请指出案例中体现了考评制度设计的哪些内容? (2)请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 综合分析题答题要点（1） 考评制度设计的内容： ①考评主体：规定了考评者和被考评者。 ②考评方法：采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 ③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面指标。 ④考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。 ⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。 综合分析题答题要点（2） 绩效管理方面存在的主要问题： ①员工只参与评价，没有参与目标制定。 ②参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评估为主。 ③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。 ④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。 ⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。 三、绩效合同与绩效考评考评表格设计(P286) (一)绩效合同 指在确定绩效指标以后，由主管与员工共同确定的员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 绩效合同内容包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。 (二)绩效考评表格 是考评阶段的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容和指标的标准值，再加上打分栏。 例：个人绩效合同 员工姓名 所任职位 销售公司销售代表 合同考核人 员工编码 所在部门 销售部 合同有效期 2008年度的考核指标： 关键业绩 指标 权重 简要定义 跟踪 频率 数据来源 年度评分标准 20 40 60 80 100 净销售额 35% 各品类不含税销售额扣除销售减项的目标完成情况，除总额目标外，各品类还有最低销售目标要求 月度 财务部 10 万 20 万 30 万 40 万 50 万 销售 费用率 5% 销售系统的人力成本和各种销售管理费用之和/净销售额 月度 财务部 管理会计 应收 账款率 15% 平均应收账款额/当期销售净额 月度 财务部 管理会计 客户 满意度 10% 经销商和零售商（直接打交道的客户）对销售部的综合满意度调查得分 年度 问卷调查 报告 销售预测 准确率 10% 各品类[1-(月度实际销售额-月度计划销售额)/月度计划销售额]*100%的简单算术平均值 月度 财务系统 预测报告 促销活动 效果 10% 考核期间该分公司执行的各专项促销活动（实际提高的销售额/计划提高的销售额）的平均值 月度 财务系统 市场部 四、绩效考评的程序(P287) (一)确定考评指标、考评者和被考评者 (二)确定考评的方式和方法 (三)确定考评时间 (四)进行考评 (五)计算考评的成绩 包括：KPI(关键绩效)、PRI(岗位职责)、NNI(否决指标)、PCI(岗位胜任特征)、WAI(工作态度)。 (六)绩效面谈与申诉 (七)制订绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计(P286) 能力要求 一、绩效考评结果反馈体系设计 二、绩效考评结果的应用 一、绩效考评结果反馈体系设计(P292) (一)绩效反馈面谈的程序 1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2、说明面谈的目的、步骤和时间。 3、讨论每项工作目标考评结果。 4、分析成功和失败的原因。 5、与被考评者讨论考评的结果(成绩和不足)达成共识。 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训需求，共同为下一阶段的员工培训设定目标。 7、对考评者提出需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。 (二)绩效反馈的技巧(P289) 1、管理者一定要摆好自己的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，是完全平等的交流者，面谈不是演讲，而是沟通； 2、通过正面鼓励或者反馈，肯定员工的优点； 3、要提前向员工提供考评结果，强调客观事实； 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对评价结果是否准确合适。 5、针对考评结果，与员工协商，提出未来计划期内工作目标与发展计划。 二、绩效考评结果的应用(P293) (一)基于绩效考评的培训开发 培训需求可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。(个人培训需求=理想绩效－实际绩效) (二)基于绩效考评的薪酬调整 主要表