[2017年整理]员工与干部管理.docVIP

浅谈从生产员工到管理干部的培养 摘 要 企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘，可以根据自己的具体需要通过招聘会，广告等各种途径直接面对面的选择。二是对内部员工进行培养，按照公司的发展规划由人力资源部门制定培养机制逐级进行，以达到公司对人力资源的要求。一些生产制造型的企业，对于生产一线的员工和初级的管理干部的培养认为是可有可无，这些为企业创造着第一利润源的员工和干部不应该只掌握十分有限的知识和能力，这对企业的长远发展是极其不利的，在百丽生产系统车间，虽然99%的基层管理干部都是从一线员工发展而来，但对一线员工的培养我们车间只有传统，而没有系统的针对性的培养方法。因此，高度重视员工培养并采用各种方法加以实施，对企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。 1、新员工的培养及注意 制造型的企业在不断的发展过程中，招聘普通新员工是不可避免的行为，而这些新员工大多数在技术，能力和素养上是不具备企业要求的，急需临时培养，以便让他们尽可能快的投入到生产创利中，在这个过程中我认为要经历三个阶段：熟悉环境，技能学习和完全融合。 熟悉新环境是每一个新员工必须要面对的，并且要积极主动的去了解这个自己即将要不断付出，努力奋斗的地方，了解将要和自己一起长期工作的人们。新员工被分配到固定的流水线后，最好先由班组长代为介绍线上的具体情况。以车间为例，班组长首先简要向新员工介绍本流水线生产的产品、类型和款式，然后从头到尾沿线讲解各个工位的大致情况，让新员工有初步的认识，待根据缺人岗位或员工本身具备的某项熟练技能分至具体工位后，转由老员工带领传授必备的技能，要求掌握的规律和应注意的问题。对于车间甚至是公司里的特色文化也应当加以介绍，新员工才不至于从心里认为车间里的工作是枯燥无味的，精神文化的吸引是让新员工接受新环境的意愿变强的重要原因之一。 进入关键的技能学习阶段的新员工能否胜任这份工作，天赋固然重要，还有就是教授技能的方法，不论是新手还是老手都有必要从基础学起，从最简单的操作开始，毕竟拥有正确熟练的操作手法是进行正常流水生产的保证，学基础亦是锻炼手法的一次机会。新员工对工艺的学习也是非常重要的，工艺书是对产品生产进行技术性、科学性和安全性指导的权威资料，在学习过程中切不可操之过急，要吃透工艺书的内容，其中的一些还应亲自体验。老员工在此时的作用很关键，除了向新人讲述工艺书的内容、规律和要求外，还可以传授一些工作经验，如操作后可能产生的常见问题以及如何解决这些问题的方法，毫无疑问这将大大减少新员工学习工艺的时间，有利于加快上线顶替的步伐。 经过一段时间技能的学习，新员工对新环境的熟知程度已相当高，在做事和与人交流方面少了拘谨多了主动。当然他们还应当更加完全地投入这种环境中，比如在技能方面可以成为某项操作的熟手，积极地参与到对生产过程中出现的各种问题的讨论，在与人相处方面可以更加自由、和睦、友善。融合的过程中，班组长将再次起到引导作用，对新员工的关心应体现在生产生活的各个方面，让他们真实感受到被关注带来的好感，通过科学合理的绩效考核享有公平公正的合作竞争机会。 通过此三个阶段的培养，我们应进一步的关注其工作方法及态度，可以通过平时的小组讨论会，小组新的绩效考核方法的讨论与制定等项目，让每个员工都积极的参与管理，挖掘员工个人的管理思路，从中引导员工走向基层管理者的道路上来。 新员工培养的过程和结果直接决定了他们所感收到的归属感和自豪感，也决定了他们在公司工作时间的长短，因此要格外注意使用的方法，有效的方法才能事半功倍。班组长的态度和耐心也是影响结果的重要因素之一，事实上大多数员工最终不能较好的融入到团队中去与班组长恶劣的态度或是失去教导的耐心是很有关系的。员工培养好了对降低人员流动率，保持团队的完整性和产能的增强都有明显的促进作用，这是每个管理干部都应重视的。 2、如何培养初级管理干部 所谓初级的管理干部即是我们常说的班组长这个层次的干部，他们对生产一线发挥着直接的作用，日常生产任务如何计划，如何安排生产，生产车间文化的建设，团队的建设都需要他们担当主角，亲自解决，班组长不仅要对线上的事情了如指掌，还要具备一定的生产操作水平和对各个工位的指导力，最重要的是其管理的能力，因此他们担当的责任比任何人都要重，对组长的要求自然也比较高。班组长的培养应从硬件和软件两个方面开始，硬件包括的内容：对员工的管理和培养能力，对生产任务的执行能力，对5S的执行能力等；软件包括该组的团队和文化建设，沟通协调的能力等。 管理和培养员工是班组长最基本的分内之事，若是管理不善，对员工的控制力和说服力不够，培养员工不到位不能及时形成生产能力那么这种管理无疑是失败的，会给企业带来巨大的经济损失。对这种能力的培养，我认为具备“四力”很重要。 首先是权力，班组长