营销渠道管理之变革与创新.ppt

3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 第一， 把握流通模式演变的方向。 从客观和长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，制造商流通模式的演变有着清晰的方向和规律： ——流通环节趋短，渠道结构扁平化； ——厂商整体价值链上商流、物流、信息流运动速度趋快 ——流通模式趋于多样化； ——厂商一体化程度趋深； ——产品的总毛利（包括制造商、分销商和零售商三个环节）减少，各环节之间的毛利分布趋于均衡。 制造商渠道策略和管理应以流通模式的演变方向为前提和依据。但在具体操作中，轻重缓急的把握则有很大的弹性。 第二， 建立复合通路模式。 制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合性通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路。 例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。 同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 第三， 调控价值链合力。 制造商应合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构，保证利益的均衡化，使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力（“拉力”和“推力”之和为最大值）；避免出现价值链断裂和需求受到抑制等不合理现象（如下页图所示）： 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 厂家 渠道 用户 价值链 渠道缺乏动力，价值链就会断裂 渠道利益 厂家 渠道 用户 价值链 侵害用户利益，需求受到抑制 渠道利益 换一个角度来看，只要存在上述不合理现象，改变价值链上的利益分布，就是一种有效的竞争策略。国产手机成功的主要原因之一就是增强了渠道动力。 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 第四， 有效管理零售体系。 制造商渠道管理的重点是零售体系的管理。由于我国零售业集中化程度较低，零售商之间的竞争异常激烈，制造商很容易掉入“零售陷阱”： 销售规模 陷阱区： 零售商边际 销售利润0 敏感区： 零售商边际 销售利润=0 双赢区： 零售商边际 销售利润0 零售商总利益 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 上图曲线的内在逻辑是：销售规模的扩大，在零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的增加（铺市率提高）；宽度增加，会诱发、导致产品零售价的不稳定和下滑；最终结果则是：零售商普遍无利，销售意愿下降，甚至将产品驱逐出去。 欲避免掉入“零售陷阱”，一方面需对零售商宽度进行规划（显然，并非越宽越好），另一方面，需通过差异化产品供货安排（即给不同零售商不同的品种）以及零售价格管理等手段使各个零售商的利益都有一定保证，使整个零售体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性；同时，处理好“点”（重点零售商）和“面”（广大普通零售商）之间的关系，找准平衡点。尤其要注意避免因无原则迁就某些零售商而掉入陷阱。 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 “零售陷阱”的存在，是密集式、人海式市场管理方式的原因和背景。上图中“双赢”边界的扩大（右移），必须是两个矛盾因素的结合：零售宽度较大，零售价格较稳定。而这依赖于厂家或者其分销商客户众多的市场人员细致、频密、富有力度的管理。 第五， 注重“产品”和“渠道”两个要素的互动。 本文前面曾指出，营销环境的变化，如消费者理性化程度提高，零售业的整合，对我国制造商营销战略最重要的影响是：需从以“渠道”为中心的营销模式转向以“产品”为中心的营销模式。即营销优势不仅仅依赖于渠道和网络，而是更多地凭借产品本身的价值和吸引力。 在此原则下，制造商的渠道策略和渠道管理应注重“产品”和“渠道”之间的相互关系，使两者相耦合、相关联、相协同，共同推动、促进销售。一方面，产品的企划、开发、制造，应适应不同业态、不同通路的特点和需要，例如向某种业态提供特制品种和型号；另一方面，根据产品线的结构以及产品的特点来设计和管理分销、零售通路体系。尤其要将零售终端的建设与产品销售结构有机结合起来，提高终端的出货效率和出货质量（尽可能地多销售高附加值产品）。 3.2 制造商渠道策略与管理六大要领 第六， 精细管理，动态调控渠道行为。 新的竞争形态要求厂家准确评估渠道伙伴，安排好渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡关系，精确调控商流、物流和信息流，通过强劲的管理保持通路体系的相对稳定，避免其功能的衰减。 因此