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如何将客户转变成销售的千军万马 ??? 创立一支世界级的现场销售队伍—可以帮助我们赢得大交易的队伍—这是个棘手的问题 37. 免费试用 我们最初的销售策略迥异于传统，这是S 所特有的方式。不出我们所料，很多人认为这根本不可能奏效。 过去，企业软件公司通常会通过一个固定系统后台进行产品销售获取最大利润。他们的步骤主要包括散发白皮书、上门拜访潜在客户、根据客户需求做产品演示。经过几个月的努力和谈判之后，公司终于签下一单。厂商预先收取费用，却让客户自己来承担所有的风险。 这一系列步骤对于我们来说没有任何意义。所有这些传统的枯燥工作花费巨大，已经过时了。我们进入了互联网的新时代，客户能够全天候访问我们的服务。操作非常简单，客户访问S 后即可学习、订阅、运行我们的服务。服务是完全自助式的，无需召开分析师会议讨论。此外，客户也无需讨价还价，使用服务的花费每人一律是每月50 美元，客户可以按各自的需求付费购买。 颠覆企业软件的销售现状很容易招致怀疑的言论，尤其是其中一个策略更会加深他们的怀疑：开始时，我们免费赠送服务。这一举措是我们种子成长计划的关键部分，如果我们播下种子、细心栽培，很快就能收获果实。为了准备这公认的基础，我们提供每年5 位用户的免费试用。任何对S 感兴趣的人都可以申请试用，客户甚至都无需联系销售人员。 虽然免费试用如今几乎已经成为行业标准，但1999 年的时候却并不是这样的。没有软件公司会允许潜在客户免费使用整个服务。我们意识到潜在客户希望能放心地使用我们的服务，因此我们让他们亲自体验。不可否认的是，这个计划是出于我们自己的利益考虑。免费提供服务使得我们得到了更多有价值的反馈信息，而这正是创造成功产品的秘诀。 ? 38. 将早期客户看成合作伙伴 多亏了我们开发人员的天才和早期测试用户（注：朋友和前同事）的指导，我们开发出了一款高质量的测试版软件。但最后到面向客户正式推出的阶段，我们突然间发现了必威体育精装版、最大的挑战：让人们放心地将他们最敏感的数据（他们的客户列表）存放在我们的服务器上。所有人都担心安全问题。劝说潜在客户试用我们的服务是一个很大的挑战，尤其是劝说那些早期客户。大多数人都不愿意成为第一个吃螃蟹的人，这要冒很大的风险。我们意识到常识是很关键的。我们调整策略，瞄准喜欢尝试新事物的先驱者。 最早吃螃蟹的人是Blue Matini 软件公司，这是我之前所投资的一个小公司。我给该公司创始人蒙特·兹伟本（Monte Zweben ）打电话，有点求助的性质，但是我提供的服务也正好是他真正需要的。蒙特的销售团队使用电子表格，很想要CRM 系统，但无力承担传统企业软件高昂的费用。Blue Matini 公司也需要一款操作简单的服务，因为蒙特希望他的销售团队专注于销售，而不是被一个系统搞得团团转。 蒙特向他的销售团队提出了使用我们服务的意见，他们很快就接受了提议。1999 年8 月，Blue Marini 公司（后来被收购，就是现在的Escalate Retail 公司）成为我们首位客户。服务在两周内就投入使用——而不是像部署其他软件一样需要数月或数年。更重要的是，Blue Martini 无须投入大量的资金。 当时我们还没有成立正式的销售部门，因此我们鼓励S 团队中的所有人都利用自己的人脉，寻找早期客户。产品经理迪亚娜·马克(Diane Mark) 在莫利·斯通（Mollie Stone ）的商场排队时为我们赢得了第二位客户。她偶然碰见一位在iSyndicate 公司做销售经理的前同事，iSyndicate 公司在网上销售同步内容。她问他们公司使用什么软件来管理销售流程。 “ACT ！和Excel 软件，”他回答道，“简直是一团糟。”在同iSyndicate 公司高管短暂会谈后，他们签单成为我们第二家客户。到了9 月，我们已经有5 家免费使用S 的实验性用户。他们更像是测试者，但是为了体现他们的真正贡献，我把他们叫做设计合作伙伴。 我们设计合作者的观点对于我们的应用开发很重要。我们经常联系他们，谈论使用服务的体验，他们是工程师团队的眼睛和耳朵。他们发现了所需要的特性、工具和功能。我们添加了一个按钮，用户点击后可快速地向我们提建议，我们的反应也很迅速。我们创建了一个小型数据库“bugforce” 来跟踪错误和新创意，这可以帮助我们评估问题或要求的频繁度。开发小组在短短几个星期内开发了所有新增的功能，这在行业内还是闻所未闻的。我们的团队精细、灵活，并经常与早期客户进行交流，这使得我们能够推出非常棒的服务。 1999 年秋天，我们的服务经过精心打造，开始多少对客户有些价值。于是我们雇佣了第一位专职销售人员（他是我们第15 位员工），帮助吸引免费用户以及将免费用户转化成为付费用户。计划在我们的预料之中。Blue Martini 公司很快就开始