怎样做企业并购与战略联盟.pptVIP

（二）目标公司价值估算 在并购实施过程中，收购方必须对目标公司的价值进行估算，从而为公司的出价提供基础，另外通过估算目标公司的价值和其现金流量，可以决定相应的融资方法。由于公司是市场经济中的一种特殊商品，其价值是由多种因素决定的，公司的盈利能力则是它的使用价值。 因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题，一般在公司的并购中，目标公司的价值估算可以用三种方法进行：净值法，市场比较法和净现值法。 31 五、企业并购应该注意的问题 （一）在企业战略的指导下选择目标公司 并购企业前，须明确本企业的发展战略，对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，才可考虑对目标企业进行收购。反之，目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合，即使目标企业十分便宜，也该慎重行事，因不会通过企业间的协作、资源的共享或的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败。 32 （二）并购前应对目标企业进行详细的审查 许多并购的失败是由事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，并购中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致并购的失败。 33 （三）合理估计自身实力 在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很大的影响，因为在并购中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在并购中经常出现。 34 （四）?并购后对目标企业迅速有效的整合 目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应受到重视。 35 六、并购后的整合策略 企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标。 在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括： 1.战略整合 2.业务整合 3.制度整合 4.组织人事整合 5.企业文化整合 36 七、企业并购决策基本原则 1、并购企业必须能为被并购企业作贡献 2、企业要想通过并购来成功的开展多种经营，要求并购与被并购企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。 3、并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的员工、产品、市场和消费者。 4、并购企业必须能够为被并购企业提供高层管理人员，帮助被并购企业改善管理。 5、在并购的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，并购给公司带来了机会。 37 第二节 企业战略联盟 概念特点 组建动因 组建方式 ECR与经销商联盟 品牌联盟 特许经营 注意的问题 38 现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已不再是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死存亡。 军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的新思维、新战略。 39 企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。 40 一、战略联盟的概念特点 1. 战略联盟的概念及特征 战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。 41 2.战略联盟的基本特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效 42 3．战略联盟的本质 战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。 43 二、战略联盟组建动因分析 1.增强企业实力 2.扩大市场份额 3.迅速获取新的技术 4.进入国外市场 5