利用大数据实施可视化管理需要跨越三重障碍.docVIP

利用大数据实施可视化管理需要跨越三重障碍 　　可视化管理也被称为一目了然的管理。是利用IT系统将企业信息以图表等可视的方式透明化、直观化，便于管理者准确把握信息，提高决策与管理的科学性。出版内容生产管理、人力资源与出版资源管理、客户管理、产品经营管理、财务管理等无时无刻不在面对数据信息的产生与处理，出版社一般都已经引入了针对不同环节的处理分析软件，但至今国内出版社还没有全面推行可视化管理的先例。 　　设想一下这样的场景：每天，社长或总编或部门主任打开电脑或手机，书稿加工的进度一目了然、同类选题市场竞争情况一目了然、某位编辑或营销的岗位工作状态一目了然、产品销售情况一目了然、部门之间的协同状况一目了然，这是不是大数据背景下真正心中有“数”的管理状态？剩下的似乎只是一些技术问题需要解决，而凡是技术能解决的问题，当下都不能算是问题了。这样的好事为什么还没推开呢？笔者认为，出版单位实施可视化管理，需要跨过以下三大障碍。 　　一、心理障碍 　　出版企业是文化企业，部分企业员工对可视化管理的认识有偏差，认为那样的管理就是“监控”，就是不信任，认为是把文化人当成了犯人，因而产生排斥。某出版社为加强考勤管理，在“到岗才是爱岗，爱岗才能敬业”的口号下引入指纹打卡机，结果遭到员工的抵制，理由是缺乏人性化管理，不尊重文化人。几番折腾之后该社又换回了原来象征性的翻牌考勤兼领午餐券的方式。 　　出版人信奉文化产品的生产不能像工业化生产的流水线一样的操作，一部分员工不希望自己的工作状态、进度数据被透明。应该说，凡是工作踏实、勤奋自觉的员工无论采取何种考核管理手段都会经得起考评，绝大多数的员工期望的是公平合理、真正看业绩的考核管理机制，他们不担心透明，但担心懒人做假，担心可视化管理之后反而会被鞭打快牛。 　　也不是所有的部门负责人都愿意让选题提出率、实现率、有效码洋、回款率、加工进度、差错率、部门双效情况的数据开口说话。部门之间的差异性很难在一杆标尺下采用统一考核指标，而有的部门已经习惯于借助部门之间的差异性争取局部利益，对管理改革也不会十分热心。透明化的管理之下，一方面是决策有了科学依据，奖惩有了客观判据，考验管理者的能力、魄力，考验基层部门的执行力。原来装聋作哑、得过且过、“和稀泥”式的不作为行不通了。靠小手段、暗箱操作的内部资源配置要见光了，一些“以其昏昏使人昭昭”的管理者有压力了。 　　二、协同障碍 　　可视化管理基于大数据，但也关注部门之间的协调。可视化管理的功能架构中可以有这样的设计：每人每天给出自己的任务单，中层干部也可以给别的部门提出任务，别人也可以拒绝接受。这样的设计可以反映个体与整体、部门与部门之间的协同关系。出版本来就是一个系统工程，生产过程中各个环节环环相套，可视化之后，在什么环节上卡了壳，是谁拖了后腿马上就能看出来。 　　但是，编辑与营销、策划与加工、装帧与宣传、纸质与数字、一线部门与服务支持部门，历来是合作与冲突并存，发展与竞争同在，不同编辑部门之间即便选题没有交集，在装帧设计、下厂印制时也难免会争抢优质资源。可视化管理之后，出版社本来形成的某些默契将被打破，原本基于大局意识能让能忍的部门则可无须再忍让，因为事实上是矛盾显化了。出版社高管担心会不会将陷入拉架琐事中。 　　除了主观因素，客观上来说，一些出版社的编辑管理、出版管理、财务管理等软件上马时间不一样，数据不能共享，纵向分割，各管一块，甚至相互矛盾、有所出入，需要过一段时间就要盘库、核对。虽然有数据，但数据不科学，不打通，不能综合，所以还需要从整体框架上有所改造，形成真正的协同机制，才能打破内部藩篱，走向全局管理。 　　三、时效障碍 　　出版社由于种种原因，析出的管理数据是滞后的。一些人员出差，报销的票据经常一拖就是几个月；一些作者的稿费，可能延迟大半年才开；由于管理手段的落后，库存情况、在途商品、客户变动情况等统计起来难以做到一键解决。至于利润，更是要到年终分配时集中几周突击也算不清的账。一些资料信息甚至只掌握在业务人员手中，成为私有资源，同事与管理者无法获取，而一旦这类人员离岗，许多元信息需要重建。滞后的信息严重影响到管理者及时作出判断决策，等到发现问题，往往已经木已成舟。 　　比较典型的现象是几乎年年都有需要突破常规的加急图书。出版社也很难匀平节奏，以正常周期赶上各种书展、订货会。评职称也好、赶课前用书也罢，总有太多的情况都是不按计划套路的。原因就在于要么某个环节拖沓但不通报，有么就是有人插队而急事特办。于是有关管理信息的常态是不全面、需要后补。 　　可视化管理就像面对沙盘、地图指挥作战，需要的参数必须是及时、准确的，比沙盘、地图更加精准。可视的内容可以按设定的权限分层，根据需要局部放大细节。社长总编可以看到全局，可以忽略但能够查询