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出口渠道客户价值评估：案例分析与经验模型 　　摘要：某公司出口渠道客户管理案例揭示了中小型出口企业渠道建设操作的有效方式。经过对案例进行分析，推演出客户价值评估的经验模型，给出了客户价值评估的具体分析方法和处理方式，有助于企业改变被动的出口局面，通过渠道建设迅速提高竞争力。 　　关键词：出口渠道；客户价值；经验模型 　　中图分类号：F74 文献标识码：A 　　文章编号：1005-913X（2016）09-0007-03 　　海关总署的数据显示2013年6月我国的进出口同比出现“双降”，尤其出口创下2009年10月以来44个月的最低值。海关总署新闻发言人、综合统计司司长郑跃声指出我国的外贸面临严峻挑战，外部市场持续低迷将抑制出口进一步扩大。尽管之后贸易数字有所改善，但是在目前国内工资成本不断上涨的情况下，在价格和促销上做文章已经十分困难。许多出口企业都已经意识到提高技术、进行产品的升级换代的重要性，但是大部分企业还没有很好地利用其现有的客户资源来建设和拓宽海外销售渠道。流通型外贸企业进入国际市场主要依赖国外中间商销售，大量的生产型中小企业则一直借助阿里巴巴等网络平台开拓海外市场。销售方式停留在做一单算一单的原始模式上。 　　大多数企业对于客户关系的理解普遍停留在满足客户需求、了解和迎合客户喜好的层面上。但是正如帕累托定律所描述的，企业的大部分利润通常只来源于小部分高价值的客户，而对于占大多数回报不高的客户，企业的投入与产出是严重不平衡的。尽管如此，许多企业仍然把时间和精力花在最显而易见的市场和最唾手可得的客户身上，而错失开发和维护那些为企业带来更多、更长远利润的高价值客户的机会。在竞争日趋激烈、成本不断上升的今天，外贸企业更应该走出“装进篮子的都是菜”的惯性操作，学会辨别客户价值，才能充分利用有限的资源，获得尽可能高的回报。 　　一、H公司客户管理案例 　　H公司是一家中等规模的劳动防护用品生产企业。由于其技术优势，产品成功打人美欧市场并受到用户肯定。H公司的劣势是起步较晚，市场格局已经相对成熟，无法直接接触到国际上规模较大或者知名度较高的销售商和企业用户。H公司的策略是维护好现有客户，确保客户不流失，同时寻找突破口打破僵局。 　　ST公司是H公司现有客户中活跃度较高的进口商，订单频率和金额在所有客户中一直保持较高水平。作为行业的新兴力量，ST公司正利用其资金实力建立自有品牌在相对成熟的市场上争取一席之地。从市场开拓的角度看，其目标和H公司是一致的。综合上述因素，H公司大力支持ST的市场拓展计划。为了配合ST开发差异化产品的需要，H公司免费为其开制所有模具；同时还积极解决任何售后问题，使ST可以专注于市场营销没有后顾之忧。另一方面，H公司也提出了订单量的要求，给予ST一定的销售压力以确保自己的投入能够在一定时期内得到具体的回报。H公司测算的订单金额虽然超过ST当前的销售水平，但是符合其资金实力和市场预期因此得到了ST的响应。经过几年合作，双方的合作形成了良性循环，新颖优质的产品使ST树立了良好的品牌形象，销售量显著提升。 　　ST公司产品在主流市场曝光率提高，吸引了世界500强企业TOP公司的注意。TOP公司的一个项目对防护有特殊要求但是一直找不到满足其需求的产品，因此向包括ST公司在内的多家防护用品公司咨询。ST一直以来得到H公司全面可靠的技术支持，直接将问题转发给H公司解决。ST公司明确表示由于该项目的投入回报太低，很多公司都不愿意接受。鉴于TOP是著名企业，可以解决当然最好，不能做也可以放弃。虽然项目很小而且要专门购买测试设备开发新的配件，但是H公司高度重视，根据自己的技术特点提供了专业的解决方案，得到TOP公司的认可。方案的实施需要了解用户的使用习惯，取得现场数据，而ST公司作为销售商不具备这方面的能力。H公司特地组织技术力量到现场进行测试并对方案作出相应调整，有效地解决了TOP公司的难题。 　　H公司也曾经以相同的力度支持过另一家与ST类似的品牌销售商MG，但是没有取得预期效果。MG第一年的订单金额也比较大，受到H公司的重视，任何新产品推出都寄送试用。MG公司对其中一项十分感兴趣，但是一方面策略保守，一直在做市场评估无法下定决心；另一方面，管理存在问题，销售团队人员变动频繁，无法象ST公司那样高效地组织营销推广。随着时间的推移，MG公司不但未能进行产品升级换代，而且原有的客户群也没有得到很好的维护，订单量萎缩。H公司只能把它列为一般渠道商，不再为其提出的开发要求提供便利，只发挥其常规渠道职能如产品匹配和分销等。 　　H公司的渠道多样，除了直接销售给国外进口商，也通过外贸公司出口。其中EK外贸下单频率最高，数量不大但涉及国家和行业广泛。可见EK正积极尝试拓展不同市场，只不过碍于自身实力无法