进度管理工作汇报.docVIP

进度管理工作P-D-C-A”的历程（P：plan计划，D：do执行，C：check检测，A：action处理）；从方法论上看，采用的是“赢得值”管理方法是行业发展的趋势。控制部立足于采用赢得值管理思想，规划逐步建立起对进度全寿命周期进行管理的程序和作业方法。 下面就控制部一年来的工作、进度和存在的问题做一汇报。 工作分解结构 工作分解结构-WBS 是计划管理的单元 是计划执行和检测的对象 是项目资源的载体 标准的工作分解结构主要分为两类：项目大项分解结构、工程公司标准分解结构 项目大项分解结构：针对具体项目，需要具体项目部编制 工程公司标准分解结构：针对公司，目前暂由控制部组织编制 标准的结构：见图（附后） 赛鼎公司WBS结构：见图（附后） 示例：见图（附后） 结合我公司管理特点和提高工作效率出发，作出以下两个方面的调整： 项目大项分解结构层次，裁减大项和工区，将装置调整为主项 工程公司标准分解结构层次，裁减费用组码；在主项下依次设置阶段、专业、工作包、工作项。 见图（附后）  公司标准的工作分解结构（初版）为：  工作进展： 为了尽早的启动进度的规范化管理，在控制部内建立了进度管理开发小组。 引进P6管理软件。目前已经在中煤图克、新汶天然气、山西平朔、河南义马项目上运用，软件运用已经成熟。 建立了初步的WBS层次结构。见上图 组织公司标准的WBS词典编制工作。目前，已完成公司设计、采购、施工和开车的WBS的建立，已在总承包项目上尝试运用。 见表：工程公司标准WBS WBS的公司化，特别是设计工作与WBS的一致化，并根据公司管理工作特点建立对应于工作包的工作项。 企业定额（人工时定额、费用定额、权重体系） 人工时定额、费用定额-----费用计划建立和测量的单位。 权重体系-----进度计划检测量化的尺子。 通过自上而下的权重体系的加载、自下而上的完成进度百分比的检测，实现进度赢得值的统计。 在第三部分“进度检测体系”中进行详细说明和演示 工作进展： 尝试权重体系的建立和试运行。根据公司的工作经验和在总承包方面的工作积累，并借鉴行业内其他单位的有关数据，初步拟定了WBS的权重体系。 见表：赛鼎公司WBS和权重体系 根据公司组织结构特点，建立的EPS（项目组织结构）和OBS（企业组织结构）。 见图1、图2 建立公司的资源库（仅限于具体项目的具体设计人员）。 图1  图2 进度管理 根据进度管理的历程，立足于赢得值管理思想，着眼于部室工作程序化、表格化、规范化的目标，进行了进度管理的工作建设。 工作进展： 建立了进度计划体系 一级进度计划----项目总体进度计划 二级进度计划----装置/主项总体进度计划 三级进度计划----装置/主项控制进度计划 四级进度计划----执行层详细进度计划 初步的进度计划标准 一级进度计划（项目总体进度计划） 建立时间：项目投标阶段。 计划标准：对合同工程范围，以项目为计划管理对象的总体进度计划，分别按照设计、采购、施工、开车的开始及结束时间建立里程碑控制点。 型 式：横道图型式：Project形式----传统模式，通用，见图3 网络图型式：Excel形式----繁琐，淘汰，见图4 P6形式----形象，推广，见图5、图6 编制部门：计划编制由报价部组织，控制部配合 支持文件： 报价经理应至少提供以下文件： 初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图） 招标文件 投标文件有关项目实施决策 规范化标准：见控制部进度计划编制指导 样例-见：中煤图克一级进度计划 二级进度计划（装置/主项总体进度计划） 建立时间：合同签署阶段。 计划标准：以主项为计划管理对象的总体进度计划，分别按照设计、采购、施工、开车的起止时间及其关键节点建立里程碑控制点。 型 式：P6软件编制横道图和网络图 编制部门：项目控制经理组织编制 支持文件： 项目经理应至少提供以下文件： 初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图） 投标文件 总承包合同 项目实施规划 项目总体进度计划 规范化标准：见控制部进度计划编制指导 样例-见：中煤图克二级进度计划 三级进度计划（装置/主项详细进度计划） 建立时间：合同签署后4周内。 计划标准：以主项为计划管理对象的详细进度计划，分别按照各个阶段（设计/采购/施工/开车）每一个专业的工作包的起止时间建立里程碑控制点或详细的计划部署。 型 式：P6软件编制横道图和网络图 编制部门： 项目经理组织编制；项目设