经营管理部2016年工作总结及2017年工作打算.docVIP

经营管理部2016年工作总结及2017年工作打算 一、2016 年工作总结 （一）经营考核 分解生产经营指标计划，组织制定有关经营管理政策，加强全面预算管理；加强日常经济运行监控，定期组织召开经营分析会，及时经营工作纠偏，协调做好生产服务；进行绩效、安全与党建考核等日常考核，保证工资分配的合理与合规，确保全年奋斗目标的实现。 （二）管理创新 1、内部市场化 2016年内部市场化建设变动力度较大主要体现在工资分配上：1、除个人年功工资外，其他各类工资、 津补贴等，均列为浮动工资纳入市场化分配，市场化工资占工资总额达到90%以上（集团公司文件明确要求），其中绩效市场工资、安全市场工资、党建市场工资分别占市场化工资总额的65%、25%、10%。 1、安全市场化考核：集团公司不再单设安全生产体系和安全效果奖，而我厂继续执行安全生产体系和安全效果经考核后发放的政策。 2、党建市场化考核：对考核内容的评分办法逐条进行了进一步细化修订完善，更具可操作性。 3、绩效市场化考核 （1）在价格测算上：继续执行“增人不增资、减人不减资”的结算政策，同时在价格要素构成中除人工工资外，材料费（低值易耗品）、电费、办公费、零工等经营成本指标也都有效纳入价格测算，超支由工资支付，节余兑现工资。 （2）在考核结算上：原有生产绩效考核有效融入内部市场化考核结算，考核从简、直观；机关后勤单位根据单位主体责任进行带指标考核，减少以往统一跟精煤产量完成率挂钩造成的过度市场化；简化按质论价结算方式，不分煤种，并减少灰分区间段，而且精煤产量收入所占比例由55%增加至60%。 （3）在内部市场要素上：人力资源市场实行有偿借用；规范和扩大了自营工程范围，把“小改小革”、技术改造、重要设备更新以及部分零星土建工程项目列入自营工程，变外委为自营，扩宽职工挣工资渠道。 （4）在专项支付上：除杂、电煤转运、修旧利废等取消直接兑现，不进行专项补助；单位管理人员收入按工技人员平均收入的倍率执行，单位收入高，管理人员收入也高。 （5）在三、四级市场运作上：坚持“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的内部市场化工资分配原则，三、四级内部市场全面量化工作内容、工作标准和考核标准，彻底打破“大锅饭”，全面增强“挣工资”理念，实现工资班清班结。 说明一点，2016年我厂加快薪酬体系改革的顶层设计，一是依据集团公司文件要求，进一步规范了生产一线、安监技术调度和其他机关后勤单位人员之间的分配比例；二是明确了“管理与技术”两条路，担任管理职务的，不再享受专业技术职务待遇。 2、聚焦双效 2016年我厂围绕“聚焦双效”，从 “稳定洗选、五降一提、加强成本管控、减员提效、盘活存量、加强劳务和技术输出和对标提效”七个方面制定了有效措施，并取得了如下效果： （1）在稳定洗选方面 ①加强生产组织，保障生产连续 强化调度指挥与协调管理，及时了解原煤调入、精煤外运、仓存以及车皮周转信息等，减少装车时间，实现“多拉快运”。 目前，装车平均时间达到3.3分钟/车，低于历史同期5分钟/车,装车时间有了较大提高。 ②优化产品结构，合理配洗配装 根据市场需求，结合根据原煤性质、工艺条件合理配洗，适时调整煤种指标，利用仓存优势精确配装，减少质量过剩，实现效益最大化。 通过合理配洗，优化产品结构，实现了稳质提产增收的目的，如：桃园和芦岭煤配洗后实现增收457万元，童亭和许疃配洗后实现增收326万元。 ③强化检修，努力控制事故台时 积极做好预防性检修和计划性检修，重视检修质量，提高设备性能，控制因材料配件短缺造成的事故台时。 （2）在“五降一提”方面 ①充分利用东、西区二次浮选工艺改造，解决了重选替浮选“背灰”的问题。据测算，全年可提高精煤产率0.66个百分点。 ②1-11月份累计完成精煤水分10.5%,同比下降0.7%，比考核计划11.4%下降了0.9%；煤泥产率完成8.84%，同比下降2.37%，较年初计划10.2%下降了1.36%，降幅13.33%；矸石产率由2014年32.14%降至目前的27.88%，降幅13.25%。 ③1-11累计完成吨原煤加工费25.20元，虽超计划1.84元，但已达到历史同期最低水平。其中：介耗从2014年的1.05公斤/吨原煤降至目前0.9 公斤/吨原煤；油耗一直稳定在0.2公斤/吨原煤以下；水耗一直稳定在0.09吨/吨原煤以下。 （3）在减员提效方面 积极推进“操检合一”、“一岗多能”，培训职工623人次，新取得电工资格证93人，使职工既能干岗位活又能干机电活、重控或浮选操作、质量检验活等；先后对降氟站和污水处理站、单身宿舍和澡堂、循环泵房和药剂泵房、浓缩机和混和桶等岗位实行并岗，减少岗位18个；通过受煤坑无人值守、原煤自动采样、自动除杂等“四化”建设，实现减员32人；外出托管人员16