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预结算管理制度 （初稿） 总则 第一条 为加强预结算管理，明确集团及所属单位预结算管理职责和各项预结算业务管理工作内容及程序，保证预结算管理工作的顺利开展，合理确定、有效控制，打造预结算管理业务优势，维护集团整体利益，提升集团创效能力，根据国家和上级有关预结算管理的规定，结合集团实际，制定本办法。 第二条 集团工程预结算管理实行集权与分权相统一、指导与规范相统一、协调与管理相统一、服务与监督相统一的管理方式。在具体业务运行过程中实行：工程投标报价编制、决策统一管理、分级负责制；工程预算结算进度、质量考核备案制；政策性等共性矛盾和问题分析、研究、协调、解决整体推进制。 第三条 本办法是集团及所属单位预结算管理部门及工程造价从业人员实施预结算管理应遵循的工作标准，是明确工作职责、评价工作质量的基本依据。 责任部门及基本职责 第四条 集团经营部是集团预结算业务主管部门，负责宣传、贯彻、落实、分析、研究国家、行业、地方和上级主管部门制定的有关预结算管理方面的法律、法规、政策和办法；制定集团预结算管理规章制度；指导、监督、组织开展集团范围内的预结算管理工作。 第五条 各所属单位经营部是集团预结算管理政策的贯彻和执行者，负责在集团经营部的业务领导下，具体组织本单位造价人员对工程项目从投标报价到工程结算实施全过程造价管理，对本单位工程预结算管理质量负责。 第六条 为了加快工程结算进度，加速资金回笼，提高工程结算质量，确保集团整体利益的实现，集团成立工程结算协调领导小组，组长由集团分管经营的领导担任，成员由集团经营部、法律事务部、安全生产及技术质量部、财务部、等部门负责人组成。工程结算协调领导小组负责统领集团对外工程结算工作，对工程结算中的主要矛盾和问题进行研究、决策、协调和解决。 经营部负责工程结算的总体协调、推进、实施、管理和考核工作。 法律事务部负责工程合同及结算纠纷的法律事务工作。 安全生产及技术质量部负责协调、解决影响工程结算的技术资料方面的矛盾和问题。 财务部负责对单项工程进行效益分析、评价。 工作内容和程序 第七条 工程投标报价管理 （一）按照集团实施市场营销战略的统一部署，建立集团及所属单位两级工程投标报价组织和决策机制。根据集团市场开发区域定位，按照统一管理、分级负责的原则，组织实施工程投标报价业务工作。 （二）集团经营部负责组织集团大型重点工程项目投标报价文件的编制工作，管理和指导集团所属单位经营部部开展投标报价工作；各所属单位经营部负责组织本单位工程项目投标报价文件的编制工作。 （三）集团及所属单位分别成立工程投标决策领导小组，工程投标决策领导小组由相应层次的主要领导、部门主管和专家组成，主要负责确定投标策略，评估投标风险，进行投标决策。 （四）投标报价编制人员应认真研读招标文件，明确业主要求，积极参加投标预备会及现场踏勘，准确领会招标意图，掌握投标方向，确定投标策略。充分结合相关信息和各方面因素整理答疑资料，参加标前答疑会，排除疑问，降低风险。 （五）投标报价编制人员应与技术、生产等专业人员充分协作，准确计量、计价，合理确定投标报价。 （六）投标报价编制人员应起草投标报价编制说明，阐明报价编制过程、依据、方法、金额，投标策略以及存在的问题和风险，提交“投标决策领导小组”决策，并按决策意见调整、完善投标报价文件。 （七）各所属单位经营部应积累投标报价资料，及时报集团经营部备案。集团经营部负责总结工程投标报价经验，搜集、整理、积累工程投标报价信息资料，建立集团工程投标报价信息库，实现集团投标报价信息共享。 第八条 施工图预算管理 （一）集团经营部负责对施工图预算编制工作进行指导和监督。 （二）各所属单位经营部应切实组织好施工图预算的编制工作，及时、准确为项目核算提供基准数据，为编制项目劳动力使用计划、施工设备选用计划、材料消耗计划提供基础依据。 （三）项目部造价负责人要及时索取施工图纸、施工组织设计和技术交底等资料，根据现行的预算定额、费用定额、工程结算文件、材料设备市场价格及合同约定，按单位工程编制施工图预算。施工图预算编制必须实事求是，工程量计算准确，定额套用合理。施工图预算编制完成后应与投标报价进行对比分析，发现问题及时反馈，为成本控制提供准确依据。 （四）各类工程项目施工图预算应在以下时间内完成（暂定）： 工程类型 结构型式 建筑面积范围 完成单位工程预算所需时间（含计价工程量计算）(天) 人防地下室 　 5000M2以下 15 5000~10000M2 15~20 10000M2以上 20~25 住宅楼 多层（砖混） 3000M2以下 15~18 3000~5000M2 18~20 5000M2以上 20~25 小高层（框剪） 8000M2以下 15~1