评“快的”和“滴滴的”战略合并.docxVIP

评“快的”和“滴滴”的战略合并不断减少内耗和不断挖掘潜力是管理学上永恒的主题。在人们的商业生活中，由于信息不对称、不透明、不及时导致消费者和终端服务提供商围绕提供服务和购买服务付出很大的额外代价，这一现状正随着人类迈入移动通信和移动计算的时代得到改观。消费者在网上（On-Line）寻找合适的服务或产品，在网下（Off-Line）购买产品或享受服务，这种新的商业模式被称为O2O模式。O2O模式利用互联网拉近了消费者和商家的距离，减少甚至消除了横亘在二者之间的中间环节，为消费者和商家提供了双赢的局面。“打车软件”就是O2O商业模式的典型应用。打车软件的兴起打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。快的打车与滴滴打车从搏杀到合并根据易观国际发布的《2014年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。从2013年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。2014年1月起嘀嘀也推出类似补贴推广活动。是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。快的打车与滴滴打车于2015年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。合并后新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。此外，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。滴滴快的的未来快的与滴滴合并之后（简称滴滴快的）一定迈向“双赢”之路？首先，笔者认为双方握手言和，以战略合并来消除恶性竞争从而停止“烧钱”在目前来看是一个明智之举，毕竟打车软件本身并不盈利或无多大盈利，带来利益的是围绕移动支付的附加商业活动。双方经过两年多的搏杀，已经各自占领了半壁江山，双方势均力敌，斗则两败，合则双赢。双方战略合并之后，一方面双方在平等条件下继续扩张自己的实力范围，另一方面大家可以坐下来静心挖掘各自的用户群所带来的附加值，这才是“打车软件”的核心价值之所在。另外，快的与滴滴合并意味着合并之后的公司占据当前“打车软件”使用市场的99%，快的与滴滴对“打车软件”市场获得更大的支配权。其次，两家合并后的前景依然存在如下不确定因素：股权分配和权力架构合并之后公司的股权如何分配，是设计高、中层管理人员根本利益的问题，能否达成令双方管理人员都满意的股权分配方案是关系到公司管理团队是否稳定、是否齐心的大问题。其次是合并之后的权力架构，这是关系新公司能否有效运转的问题。合并公报说，新公司采用联合CEO模式，这在管理上是大忌。管理学的原则是“只有一个头”，现在新公司有两个头，这两个头能否同心合一是决定新公司管理机制有效运转的关键，否则会产生内耗，削弱公司的活力。这方面，卡夫食品可引为鉴戒（卡夫在联合CEO执政期间，业绩下滑严重，后来取消联合CEO后，公司通过一系列权利和业务重组获得新生）。快的和滴滴背后分别站着两个中国互联网的巨头：阿里巴巴（马云）和腾讯（马化腾），这两个巨头都在争夺移动支付的主导权。快的和滴滴合并之后的股权和管理权能否和谐取决于“二马”能否彼此妥协、和平共处。从长远发展看，阿里巴巴和腾讯会各自坚持自己的发展道路，所以笔者预测，快的和滴滴的合并只是“革命斗争”（烧钱）阶段的权宜之计，一旦“革命成功”（盈利）后仍会分道扬镳。取消补贴的风险首先，快的和滴滴合并之后是否要逐步减少以致取消补贴，答案似乎是肯定的，因为这正是合并的初衷之所在。但是，正如古语所说“半路杀出了程咬金”，全球新兴互联网巨头UBer（优步）大举进入中国打车市场，而且它更不差钱，继续贯彻“烧钱”策略，花