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战略管理六讲 华东理工大学商学院 郭毅 第五讲 竞争观 内容 导言 理论框架 中国企业竞争案例分析 第一部分导言：如何看待竞争 如何做老大 百事可乐与可口可乐的霸权争夺战 事实与问题 讨论：怎样做老大？ 怎样做老大？做老二，做老三？ 市场主导者、市场挑战者和市场跟随者 市场上由两到三个对手主导，会是怎样？ 不是冤家不碰头 K:\百事的悲剧：可口可乐的粉丝岳父居然一枪打死了喝百事的女婿，疯狂之极！.flv K:\百事和可口可乐的较量.flv K:\百事对可口可乐的胜利.flv K:\百事这样贬低可口可乐！.flv 事实与问题 点对点：竞争双方在价值主张、包装、价格、促销、所赞助的体育和社会活动中，有针对性展开竞争，结果是双方均取胜 为什么点对点竞争有利于竞争双方？有利于提升彼此的竞争能力并焕发生命活力？ 第二部分理论框架 基本概念 理论框架 百事可乐和可口可乐争霸的分析 小结和交流 一、基本概念 竞争者 在类似市场运行，提供相似产品，并针对相似目标顾客群的企业 竞争性对抗 在竞争者为了获取有利的市场地位是，各自采取的竞争性行动以及随之产生的竞争性反应 竞争性行为 企业采取竞争性行动以及竞争性反应，来建立或保持企业的竞争优势，提高市场地位 多元市场竞争 在几种系列产品或区域市场中，展开互相竞争的企业 竞争动态 在一个市场中的所有企业进行竞争所采取的所有行动和反应 二、理论框架从竞争者到竞争动态 竞争性对抗模型 竞争性对抗的原因 一直以来企业采取多种竞争性行动和反应 行动显示企业是相互影响的 企业层面的对抗通常是动态的和复杂的 企业采取的竞争性行动和反应时成功创建并利用企业能力和核心竞争力的基础，从而获取市场中的竞争优势地位 在哪里竞争 竞争分析框架 三、分析：可口可乐 Vs. 百事 市场共性和资源相识性：很高 知晓、动机和能力程度：接近 攻击的可能性：先行者动机、规模：接近 反击的可能性：点对点型的对抗 业绩：显著 小结和交流 竞争是提升和强化企业生存和发展意识的利器 但是不当竞争也会导致行业和企业的衰败 小组交流和讨论 第三部分：案例讨论中国企业的竞争 由弱转强：强者为王的行动逻辑 强强对抗和不当竞争 二、强强竞争和不当竞争（2005-2008，2008-2011） 利乐包简装对抗战 酸酸乳对抗战 点对点竞争：端对端、渠道为王、 三聚氰胺事件 早熟婴儿、潜规则---伊利和蒙牛之间的恩怨 三、小结和交流 中国企业之间的竞争包含理论模型因素，也包含了中国特色因素 其中：体制性因素诱发腐败，文化传统因素诱发潜规则 你们的看法如何？ 谢谢！ 组织结构比较 伊利：组织结构和业务相适应，基本管控住了渠道和终端，人员，费用，组织，权限等都得到了保证，组织结构是健全的营销组织。 蒙牛：经销商即分公司，对蒙牛而言，由于实力有限，对渠道管控的资源配合不足，因而一级经销商就成为了区域市场的管控中心。由于区域内一级经销商与蒙牛相互持股，保证了区域市场内一级经销商的稳定，这样渠道的混乱对区域市场的影响降到了最低。 光明：组织结构和人员安排，资源配合等方面考量，是一个销售组织，对市场的掌控工作不足。 关键因素确认—比较 分值说明：三者有差异的话，表现最差为四分，一般6分，最好8分，如果一家比另外两家都好，且另两家同样差，则最好的得8分，另两家得4分。 因素差异比较 可以看到，在通路经营活动中，光明几乎都落后于竞争对手。 差异的进一步分析 以上差异存在与光明，伊利和蒙牛在华南市场的具体操作现状中，但这些差异是否足够解释光明与伊利和蒙牛之间的差异呢？ 如果足够，那么伊利与蒙牛是如何建立这些比较优势的呢？ 营造渠道优势的过程比现状更有意义。 根据观察，发现： 这些渠道操作成功的结果，而不是渠道操作的根本原因。其成功的根本原因在于渠道操作过程中抓住消费者，进而在后续操作中取得渠道优势。 渠道调查中的一些发现 华南地区的经销商与各地一样，都有强烈的利益驱动本性；渠道中的成员在竞争中有时会只需要一点的毛利就冲货，在产品滞销时，又会压价抛售； 在产品成为畅销产品前，渠道和终端对经销何种产品有很大的决定权（经销者选择权），这种选择权加上终端对消费者的影响力（社区奶站对消费者的介绍）会对消费者产生一定的影响；渠道成员为牟利而推动产品走向终端并最终走向消费者的做法是推动，即用渠道毛利来推动渠道成员经营产品； 但是，当产品成为畅销产品时，渠道和终端都会在消费者选择面前低头（消费者选择权），对应做法是拉动：即用消费者需求拉动渠道成员经营产品； 不论是推动还是拉动，最终产品成功，市场启动的标志是消费者的认同，只有消费者认同的产品，才是最终成功的产品（例如：