杭电企业战略管理期末重点陈建兰.docVIP

企业战略管理：企业确定其使命，根据组织内、外设定战略目标，保证目标正确落实和实现进行谋划，进行决策，并依靠企业内部能力实施，在实施过程中控制的动态管理过程。 主流理论：行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派 5P是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective） 战略层次： 公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。1、从企业全局，根据内、外选择所从事的经营范围和领域；2、确定从事的业务后，在各项事业部门之间进行资源分配。 经营（事业部）战略：竞争战略。 职能战略：在职能部门，职能管理人员制定的短期目标和战术规划，目的是有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。制定包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。 外部环境 外部环境分析（递进三层次）（外部战略要素：机会威胁） 社会宏观：PEST 行业中观：行业未来态势 微观经营：竞争合作关系 五力模型 波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。 1）潜在进入者威胁 规模经济性、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势 2）同行竞争者的竞争 竞争者数量与实力、行业发展前景、固定成本/库存成本情况、差异性与转换成本、产能和需求的匹配关系、企业战略差别程度、本行业对企业生存发展的关键程度、退出障碍 3）替代品的威胁 替代品：如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就与Y的价格呈同方向变化。替代不是创造需求，而是用不同产品实现当前需求，较创造需求要容易，因此，往往更容易进入市场。 替代品进入市场的原因：科技进步、经济因素、资源短缺 决定替代品威胁的因素：替代品的盈利能力、相对性能/价格/表现、替代品转换成本、客户对替代品的使用倾向 4）顾客的讨价还价能力 顾客相对集中且大量购买、产品占顾客全部费用或购买量的很大比重、产品是标准化或无差异的、顾客对价格非常敏感、有后向一体化的条件、产品对顾客的产品质量或服务无关紧要、顾客掌握充分的购买信息 5）供应商的讨价还价能力 供应商的数量少、没有替代品的威胁、所供应的行业对它不是非常关键、对顾客而言，供应商的产品是关键生产要素、供应商产品差异性强，且转换成本高、前向一体化的实力与企图 优点: 较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素 自我激励 对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学） 缺点: 未考虑需求的数量和增长 主要针对行业，而非公司 忽视了互补者 的因素 忽视了政府的影响 定性分析 内部条件 核心能力：企业发展独特技术、开发独特产品、创造独特营销手段的能力。 特点：1、给用户带来巨大价值 2、支撑多种核心产品 3、竞争者难以复制或模仿 价值链：企业创造活动 （对企业发展作用： 1）没有具体宗旨，就不可能制定清晰的战略目标和达到目标的战略 2）存在于社会之中，创造顾客） 公司战略选择 （稳定发展战略、发展战略、防御战略） 稳定发展优缺点★ 优点：保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展 缺点： 可能会丧失可以快速发展的机会，导致竞争不利； 墨守陈规、因循守旧、不求变革。 二、 发展战略（增长战略） （集中生产单一产品服务战略、纵向一体化战略、多样化战略、） 集中生产单一产品服务战略 优点：规模经济 缺点：一旦市场需求下降，企业麻烦大；竞争、复杂性、技术、政策的变动对企业构成威胁。 2）纵向一体化战略 定义：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。 向前一体化战略：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。 向后一体化战略：企业自己供应生产现有产品或服务所需的全部或部分原料或半成品。 范围经济 定义：是指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。 优点： ①向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得行以及质量等具有更大的控制权。 ②如果企业原材料供应商能获得较大利润，则采用向后一体化企业可将成本转化为利润。 ③向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ④当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。 ⑤