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老客运车队与新车队运行与管理 摘要：对老车队的现状和实力作简要的叙述。着重分析阻碍车队发展的主要因素。提出了解决对策。 　　关键词：；对策 　　 　　1　车队简介 　运输集团分公司车队是规模大的客运。车队从事客运事业由，最早只有跑至的客车。。目前客车线路多条。拥有、台，。固定资产三千余万元。是最知名的运输之一。 　　 　　2　阻碍车队发展的因素 　　2.1　管理权力过度 　　车队，不愿放弃权利。下面各层的事情都要等待，使组织机构丧失了积极性和创造性。事事要请示汇报，使只能做零碎小事，使人成为一拉一动的工作机器。再加上武断的决策导致决策失误。车队在进行决策时，都是。 　　 　　2.2　组织结构混乱 　　车队组织机构方面的常见毛病有以下几种： 　　(1)责、权、利混淆。 　　部门与部门之间，职权重叠交错，责任不清，无法明确划分，结果引起摩擦，乃至互相推卸或互相争执。 　　(2)组织机构发育迟缓。 　　车队在业务扩展、发展壮大之后，并没有对原有组织机构作出调整，仍停留在较小规模水平上，难以适应新的生产规模，结果造成上下忙乱，疲于应付，压力大而动力小。 　　(3)潜在的重复职务。 　　车队在职能组织部门之间又设相同组织机构，由此造成职责重叠，这不但浪费时间和精力，而且相互影响各自效率的提高。而且由于工作重复引起相关人员的责任混乱，引发一系列矛盾，给领导者增加了调节处理矛盾的额外负担。 　　 　　2.3　人不重用 　　由于管理者也发现自己足请到管理，但是要融入这典型的有家族成员组成的很是艰难。在车队里有太多的家族员工造成对外来的不信任感，使那些有的外来很难在中得到重用。从内部管理层、司机上上下下都是关系，很多外来的司机等在这样一种环境中很难生存，且难于施展自己的才华，自身能力的提升也很有限，难免会有压抑受限之感，最后不得不选择放弃。另投别处。再加上独裁方式，更是架空了人。时日一久，很难有所突破。 　　 　　2.4　员工薪酬制度不合理 　　车队在发展的初期阶段财务方面全由人管理。在薪酬的支付方面也常采用操作。经常出现财务，帐对。在遇到员工不满业绩下落，激励方法推动力的奖励计划，但。久而久之薪酬方面永远都不满意，工作积极性也更不如前。 　　 　　2.5　规章制度 　　车队在创业阶段，主要依靠的远见卓识和超人胆量，使发展初具规模。但要实现的进一步发展和持续成长，光靠个人的才识和胆略就难以胜任了。另一方面，车队的多没有经过较为系统的经营管理培训与教育，仅依靠从实践中获得的经验来管理，车队这种管理在制度化的管理上不能处理好铁面与柔情的关系，不仅会挫伤员工的积极性而且还会引发种种矛盾与冲突，影响事业的发展。 　　 　　3　解决车队弊端的对策 　　3.1　建立现代企业制度 　　车队要彻底摒屏传统产权理念，建立“归属清晰，权责明确，流转顺畅的现代产权制度”，这是老方车队改制成功与否的核心和关键。 　　对于车队而言，应当尽量按照股份有限公司或有限责任公司的规范改制。要摒弃传统的管理模式，建立起现代企业法人治理结构。车队一定要按照公司法确定股东大会或股东会、董事会。监事会、的权利与义务，形成互相依托、互相制衡的监督制约机制。 　　3.2　调整组织结构 　　(1)划清责、权、利。 　车队的产权必然导致决策权和经营管理权，并促使外来人员的流动性比较大。车队向现代企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权的过程。在具体操作上，首先是在车队内部形成多元化的产权结构，当发展到一定规模以后，产权模糊问题就会逐渐暴露出来并严重影响企业的发展，所以必须对财产进行再分配，明晰和规范个人对的产权关系，确定管理者之间的责权利关系。其次车队可以在保持控股地位的同时，尝试股份制改造，对非成员可以通过实行股票期权制度，吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高管理效率。股票期权制度　　(2)职业化管理加快组织发育。 　　制度问题是解决组织机构发育迟缓的最好解决办法。随着车队的发展，必须逐步规范化，不能只停留在小规模水平上。要摒弃凭个人经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理机制，建立和完善各项规章制度。企业要发展，要壮大，必须依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。 　　职业化管理就是解决企业内部问题靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，车队才真正实现了职业化管理。 　　(3)撤消重复职务。 　车队对外来人员的不信任导致。吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高管理效率。从外部招聘，最好是在车队内工作了一段时间，对其有了一个基本的考察之后再作的人事安排。并建立起整套对于外来人的监督、审计、考核和评价机制