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公司离职率高的原因分析 公司的核心竞争力（也就是所谓不可复制的竞争优势）可以体现在公司独特的技术，也可以体现在在某一领域独有的资源（包括社会关系、供应商资源、品牌效应等），也可以是富有竞争力的运营模式。 在公司各项管理活动中，人的管理是所有管理中最关键的内容之一。调查表明，在工作中大部分员工的能力只发挥了40％-60%，而辞职员工中有60%的人是因为自己的主管所造成的。所以，人力资源管理要协助各级管理人员全方位地管理一线员工和充分开发人力资源。 所有的一切最终还是需要人来执行。员工保持相对的稳定性是一个公司保证其在行业内竞争力的有效方法。与员工稳定性相对应的是员工离职率。 员工离职这种现象，在劳动力市场化的今天已经很普遍。从积极的一面而言，它是劳动力市场成熟的标志之一，可以保持组织内部的活力，引进新鲜血液，带进新的思维方式和各种资源等；从消极的一面来看，在当前中国劳动力市场，离职现象是如此的普遍，以至于招聘成为许多企业人力资源部中占用时间最多的事务性工作（离职带来的补偿入职招聘只是起到亡羊补牢的作用，是被动和无奈，其成本是对企业资源的净消耗）。员工离职对企业的消极影响包括：增加员工离职成本（包括获得雇员的成本+培训和学习成本+离职成本+接替员工适应期间所产生的成本，替换一名员工的成本至少相当于其月薪的30%-250%）、士气的损害、企业形象受损。 过高的离职率会给企业带来许多负面影响，员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。 “员工是公司最重要的资产”，几乎所有的企业都这么认为，但对于这个“最重要”也是最容易失去的资产，许多公司还来不及/不屑对此做更多的思考，它就在无形中消失了。造成这种现象的原因有两种：一、企业并没有将员工视为资产，而仅仅是某种廉价的、可替代的资产；二、企业对此深受其害，但没有方法来扭转这种局面。 员工离职对各类组织都是不可避免的，唯一可做的是如何控制离职率，实质维持在一个合理的水平。 员工离职往往直接影响公司微观层面（导致企业某些功能和业务受到负面影响甚至无法进行），对公司整体的运营短期内不会有明显的影响，但真正导致员工离职的原因却大多是公司上层的、宏观的，是在微观管理中无法解决的。 离职原因分析 离职率过高的原因大致分为几种： 社会环境因素：包括劳动力市场供求关系等，在此处不多阐述。 公司/组织因素 公司所处行业：所从事产业的前景不被看好；竞争中处于劣势； 公司战略层面：企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败； 公司运营情况：自身业务发展停滞不前；有金融资产的缺陷；企业的运作方式和固有体制存在问题； 公司领导层面：领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质； 公司管理：企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感； 企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求； 公司制度：制度不完善或不适合公司现在所处的阶段；制度执行不力等； 人力资源因素：薪酬福利因素（拖欠工资；企业无力提供相当水平的收入和福利待遇；薪酬福利结构存在问题等）；奖惩措施不透明或执行不力；无晋升空间等； 三、主管因素 表现为：主管管理风格/工作能力不能被下属接受；主管缺乏公平和公正的对待；不尊重下属；不能以身作则；主管私心重，拉帮结派、任人唯亲；主管只占功劳，不承担责任；（企业高层在一般情况下不愿意“弃帅保卒”，不会为保护一个正确的下属而辞退一名有问题的主管） 中国有句俗话：士为知己者死。当员工面对内部的种种推力（包括企业发展前景不明、工资平平、职业发展机会一般），同时加上外部拉力时（有吸引力的工资、职位的提升等），主管因素是他最终决断的一个关键因素。一个好的主管将部分乃至全部抵消上述的离职诱因，反之亦然。 美国盖洛普公司在大量调研基础上得出的结论对员工离职的主管因素做了最好的说明： 员工加入的是公司，离开的是主管； 75%的员工辞职时辞掉了他们的经理，而不是公司； 一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是由其直接主管控制的； 个人因素 1.任职时间：一般而言，企业中任职时间较长的员工对企业文化、管理风格具有较高的认同感，有较强的归属感。相反，企业中新员工的离职率往往较高； 2.婚姻情况：已婚员工相对离职率更低；员工配偶的支持，对员工的离职行为有一定影响； 3.年龄因素：一般年龄处于30-45岁之间的员工稳定性最高。 4.个人能力心态：每个人因为各自的经历、经验，对工作的态度和能力会表现得各自不同。 降低离职率的方法 降低离职率的方法，可以通过待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人，具