炼油企业检修管理指南讲解.docxVIP

炼油企业检修管理指南1概述随着中国石化生产经营规模不断扩大，特别是生产装置大型化、满负荷、长周期运行，通过检修改造工作，提升智能化，消除瓶颈，治理隐患，优化流程已经成为保障生产稳定和优化设备性能、实现整体效益最大化的前提条件，已经成为生产经营、设备管理的重要环节。装置停工检修改造是一项复杂的系统工程，面临时间紧、任务重、交叉作业多、作业空间受限、短期资源需求量大等诸多困难。各企业对检修改造工作必须切实增强责任感和使命感，进一步提高重要性认识，转变管理思维，调动一切可用资源，采取一切必要措施，全面提升检修改造管理水平，做到“应修必修，修必修好”，勇争一流，为安全平稳高效的生产经营保驾护航。停工检修改造工作要紧紧围绕“安全、优质、经济、长周期”这一目标，按照“八分准备、二分实施”的理念，做细做实各项准备工作；高度重视“停工交付检修，检修结束交付开工”两个环节安全环保措施的落实；重点抓好“计划、组织协调、承包商”三个方面的管理；科学把握“常规大修和技改，质量、成本、进度，专业管理和综合管理，具体工作和总结分析”之间的关系，确保组织体系运转高水准，确保技术方案高水准，确保物料和公用工程系统平衡高水准，确保大修和开停工过程高水准。2检修策划检修改造遵循早策划、早准备原则。综合考虑装置正常检修周期，催化剂更换、装置隐患缺陷等因素，围绕提升装置运行指标、促进公司盈利能力得到持续提升这一目标，适时启动检修策划工作。策划内容主要涵盖装置停工计划、管理模式、各阶段工作节点等内容。2.1科学决策停工计划停工计划是否科学合理直接关系到装置的安全运行，关系到企业的经济效益，因此制定停工计划，必须及早启动，充分酝酿，科学决策。各企业一般要提前1.5~2年启动停工计划的讨论、制定，计划部门根据原料、产品库存、市场情况及新装置开工情况，生产部门根据催化剂寿命、各装置物料、公用工程之间的前后关联情况，发展部门根据拟实施的运行优化提升、产品质量升级、节能等改造情况，机动部门根据装置检修周期、设备存在的缺陷、隐患情况，安环部门根据装置安全环保方面存在的隐患情况，分别提出哪些装置需停工，何时停工，需实施哪些项目，检修工期等意见。企业决策层组织召开专题会，充分听取各部门意见，反复酝酿讨论，不断完善优化，最终确定装置停工计划。2.2制定检修管理目标2.2.1 HSE目标1）不发生事故，不报火警，不发生环境污染，装置开停工火炬不冒黑烟。2）不着火，不伤人，不污染，不扰民。2.2.2 质量目标1）主要生产装置一次开车成功。2）施工质量优良，重点项目工程优质率95%以上，单位工程的质量合格率100％。3）确保装置下一个运行周期四年。2.2.3进度目标按照公司“装置开停工总体网络”，在确保安全、质量的前提下，提前或准点完成各装置检修改造任务。2.2.4费用控制目标1）应修必修，修必修好，修必节约。2）科学安排，精打细算，不超概算，力争节余。2.3建立检修管理体系2.3.1管理模式各企业应根据自身特点、装置检修规模等因素，建立相适应的检修改造管理模式。大规模装置检修的企业，管理模式宜采用总指挥部+分指挥部管理模式。总指挥部由公司领导任总指挥，负责公司装置停工检修改造的总体统筹，负责检修改造重大问题的决策、指挥、调度，负责检修改造各阶段工作的组织协调管理。分指挥部由运行部领导担当指挥，工程管理部门（机动部门、工程部门）科室长任副指挥，电气、仪控、设计、物资、生产、安环、后勤等部门的专业工程师及施工单位项目经理为成员。分指挥部的作用:1、提升大修管理效率。将庞大的检修任务进行分解，通过对分指挥部的授权，充分发挥分指挥部的指挥权，提升协调解决问题的效率。2、利于检修费用控制：以分指挥部为单位，按照下达的检修、改造费用，严格控制设计、项目、计划、材料变更，有效控制检修费用。3、利于项目总体统筹：以作业部为平台来统筹技措、改造、隐患、更新、大修等各类项目，避免项目的重复或遗漏。2.3.2、组织架构总分模式下的检修改造一般设立如下机构：以公司总经理为组长的检修改造领导小组；以公司生产副总经理为总指挥的停开工总指挥部；以公司设备副总经理为总指挥的检修改造总指挥部；以运行部领导为指挥的分指挥部；以中心处室领导为组长的专业工作组；以副总师为组长的技术攻关组。2.3.3协调机制1、准备阶段。总指挥部协调会及分指挥部检修协调会在成立时即启动。分指挥部检修协调会，根据检修装置数量及需协调问题多少，每半月召开1~2次，对反映的问题由责任处室牵头落实，对分指挥部无法协调的问题提交公司总指挥部协调。总指挥部协调会根据分指挥部反映问题数量，每月召开1~2次，对各分指挥部及其他单位反映的需总指挥部协调的问题落实解决方案，明确牵头部门，限定完成时间。2、实施阶段。装置停工检修改造实施期间，检修协调机制按三个层面开展