逻辑思维能力提升..docxVIP

在大前研一的《思考的技术》里提到，提高逻辑思维能力要学会思考，他提到，第一是在麦肯锡学到的逻辑思考，还有就是在MIT学到的科学思考，本篇主要讲一下逻辑思考，科学思考暂且不提。并且一篇答案不可能概况那么全，再缩小一下范围，是在工作中，写一个报告的思考逻辑，可以是调研报告，用户需求报告，销售策略，推广方案等等，当然，讲的还是偏理论，一些问题还需要在具体的问题中去实施，本例只是提供一个引子或者是总述。 说到逻辑思考，很多在职场的人都会或多或少的听过一些原理，比如金字塔原理，SWOT分析法， PDCA循环规则，SMART原则，重要紧急四象限原则，WBS任务分析法，7W2H分析法，二八原则，在许多时间管理和互联网法则的书中，我不止一次看到过他们的身影。那么到底是什么意思呢？我首先先系统的简单的总结一下：以下都是思考和工作的工具，工欲善其事，必先利其器。1.金字塔原理。(1)并列型金字塔至少搭建三层每层至少包含三项，不要多于七项每一层内容属于同一层次，可并列一般来说由上往下搭建更好（2）直列型金字塔2.SWOT分析法3.PDCA循环规则4.6W2H法5.SMART原则6.时间管理-重要与紧急7.任务分解法[WBS]8.二八原则9.MECE原则　找准主题　列出所有可能的相关关键信息　检查是否有遗漏，有重复　留下最有价值的部分10.so what why so 原则11.逻辑树状图 即思维导图原则12.SCQOR13.事实基础，假设基调这是我遇到的一些工作和思考方法，其中在麦肯锡中提到的如：金字塔原理，MECE原则，「So What？/Why So?」原则，事实基础+假设基调，逻辑树状图，七何分析法（5W2H)，80/20法则分析，及SCQOR原则，那么大前研一在这个担任麦肯锡的董事的时候在学习这些思考术中都得到了什么呢？1.“思考”绝非“一时的想法”在过去的经营模式完全不适用的现今时代，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。 而且很多时候，固定的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。解决问题的根本就是逻辑思考力2.做不到“理所当然之事”要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里， 然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以到处这个答案。分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。 重点是从收集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。重要的不是“假设”，而是结论。3.认清现象和原因的不同证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”4.找出真正原因的实地访谈法分析原因几寻找改善之策5.绝对必要的验证过程面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。6.不能作为解决对策的就不是结论如果不能直接告诉客户“这么做就可以解决问题”，就不能算是真正的解决问题。 而且真正的解决之策，必然源自现场。工具有了，思考问题的前提有了，那么怎样做到有逻辑的思考呢？给你工具你真的会用吗？当然具体问题要具体分析，这里只写职场，公司中遇到的一些问题。1.首先问题在哪里？有些时候确实是，自我感觉良好，发现不了问题，这是本身就是一个很大的问题。布朗在学会提问 (豆瓣)这本书中写道提问时要有两种思维，分别是：”海绵式”思维与“淘金式”思维：海绵，吸收，知识储备，相对被动；淘金，筛选，知识互动，提问的态度；两种思维在应用上要对立统一。而在实际中，学会提问的意思首先应该是归纳现象，发现事情中的遗漏点，首先使用：MECE原则，如果你找不到问题所在，是不是因为以下几点原因：无法具体描述做为问题前提的「应有景象」对「现状」的认识\分析力不够，未能真正掌握现状无法厘清「落差」的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序从可执行的「解决方案」倒回来想问题，所以看不到可能接下来，你就可以用思维导图来提出问题了思索为什么抽枝剥茧，反问怎么做找出解决之道。2.用「解决系统3步骤」发展对策提出课题提出解决对策的假设验证和评估解决对策3.用「并列型解说型金字塔」提出解释用「并列型架构」分析现状两种架构对比:4.用「零基准假设思考」打破框架5,用「策略思考流程」培养洞见策略思考:并非分析，也不是直觉思考流程:先抽象化，再具体化分析验证:不是为了证实直觉方法可以用于实战中，接下来就是解决问题的基本7个步骤：解决问题的通用原则(7步骤)1. 定义问题要素有待解决的问题是什么?服务的对象是谁?谁又是必须做决策或采取行动的人?决策者的需求或关切的问题是什么?在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制?决策者评量解决方案成败的标准为何?客户必须在哪个时程内得到答案?客户的答案必须精准到什么程度?成果物2. 建立问题架构使用逻辑树状图拆解成清晰的子议题提出「以事实为基础」的假设并进行论证3. 排定优先顺序将注意力集中于对解决问题